核心要点
·早期股权结构设置不合理，会导致创始人出局
·股权激励的目的是聘留企业发展的核心人才
·在运用科学的方法论测算逻辑的同时洞察人性
执笔 · CQ | 编辑 · Cream
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4月23日，3W袋鼠申报“创始人必修课”在线开讲，本期特邀股书合伙人：蔡明达，分享“如何用股权激励，调整用工成本压力”。
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早期股权结构设置不合理
创始人被夺权
1999年，雷士照明创立之初，吴长江找来两个同学作为合伙人，其中他持股45%，另外两个合伙人各持股27.5%。3年后，随着企业做大，合伙人之间出现了很大的分歧，吴长江希望资金用于企业发展，而其他两位合伙人希望赚了钱分红。
从股权结构上看，两个合伙人的总股权大于吴长江的股权，应该遵从合伙人的决定，但吴长江的股权大于34%，所以他有一票否决权。在决策的十字路口上，吴长江做出了第一次让步，将股权无偿转让给两个合伙人，使得股权三分天下（33.4%：33.3%：33.3%）。
2005年，合伙人纠纷升级，销售渠道改革方案无法推进。吴长江想以退为进，宣布退出雷士照明，要求8000万现金回购所有股份。但内部高管和代理方都联合起来对抗合伙人，最后吴长江回归，两个合伙人出局，支付1.6亿元。
由于支付了大量现金，雷士急需融资，在经过了多轮融资之后成功上市。但雷士的投资人没有减持，目的就是想将雷士的业务拆分之后卖掉。
吴长江才意识到自己的股权被稀释，失去了雷士的控制权，所以通过加杠杆的方式在二级市场增持。虽然吴长江重新成为了大股东，但其他投资人联合起来把他赶出了雷士。
10年间，联合创始人与他割袍断义，投资者与他反目成仇，曾经的生死兄弟与他对簿公堂，一直力挺他的经销商也在利益抉择中摇摆、最后站到了另一队中。而他自己也锒铛入狱，后半生只能在监狱里消弭时光，可能就此终结企业家的历程，这样的结局让人不禁唏嘘。
所以在创业伊始，企业就必须做好股权结构设置，发展之路才能走得长远。
其实，企业股权结构是有原则可以遵循的，称为企业的生命线。在企业最早期的实际控制人要持股67%以上，最低达到51%。在将股权稀释给投资人时，给的股权一定要低于34%，否则对方就有一票否决权。
2
利用股权激励
将核心人才进行利益捆绑
对很多企业来说，最缺的就是钱，那么如何利用股权激励去吸引优秀的人才加入公司，这里来讲讲小米集团的案例。
早期，小米设置了三种薪酬体系来让应聘者自己选择，分为100%现金、70%现金 30%股票期权、基本生活费 高额股票期权。
有一次，雷军有意招揽一位摩托罗拉的技术大牛，但他选择了100%现金的薪酬模式，最后没有谈成。
小米之所以更倾向于用股权的方式来招人，第一点是企业前期现金流紧张，第二点就是可以判断应聘者是否真的认可小米。
小米的模式，不仅适用于创业型公司，对发展型和成长型的公司同样适用。由于企业的核心人才，接触的是内部的核心资源和技术，他们的业务能力固然重要，但对企业的认可度和忠诚度更为重要。
这些核心人才的职位越高、入职时间越久，当他离开的时候对企业的危害就越大。我们前期可以通过他选择哪种薪酬模式，来判断他对企业的认可度和忠诚度，最终通过股权将双方利益捆绑在一起。
3
股权激励
一半科学一半艺术
股权激励过程中运用科学的方法论和模型测算逻辑的同时，还需要洞察人性，做人性层面的思考。
股权激励的目的是聘留企业发展过程中的核心人才。有条件地给予激励对象部分股东权益，兑现长期化、收益与股权价值挂钩化，使其与企业结成利益共同体，实现企业长期目标。
但也不是每家企业都适合做股权激励，企业首先要判断自身的需求。
对于创业公司、人才依赖性强的公司、激烈竞争环境下的企业、快速发展上升期的企业、被投资机构要求的企业，股权激励的需求是比较强烈的。但对于垄断型、资本密集型或国家政策依赖性强的企业，股权激励的需求则相对较小。
做好股权激励不仅需要站在企业家的角度看待，也需要从企业管理的角度，员工需求的角度来全盘考量，要把股权激励真正做到有效，才能推动企业发展！
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