CEO要为下一个转角做准备，需要提前观测到冰山。
中国车市在2018 年出现自1990 年以来的首次负增长，之后连续下跌，车市寒冬在2019 年Q4 终于有回暖迹象。但撞上了新冠疫情这只“ 黑天鹅” ，2020 年Q1 市场再次陷入冰冻状态。
车好多集团2019 年下半年开始强调盈利，在疫情来临前已经完成组织调整，算是非常幸运。
杨浩涌在去年重新思考大资本去推动高增长这件事。因为像是Wework 、Uber 、OYO 几家软银愿景基金投资的超级独角兽公司，在大体量时模型不收敛依然看不到盈利的征兆，资本市场不再为这样的故事买单。
作为软银重要的被投项目，车好多也感受到了这种外部压力。当时车好多已经是行业绝对的第一名，公司到达的体量需要杨浩涌去做长期增长的考虑，CEO 必须正视和解决问题。
“ 公司早晚都要走向资本市场的。”
另外对车好多集团自身来说，体量仗已经打完了，没有人再逼着公司一年要投二十亿的广告去跟对手竞争。杨浩涌认为，这时公司就需要去找到一个内外部的和谐。
“你的内部的商业模式，UE要自洽，然后UE模型在对外的时候要有足够大的竞争力，在市场上能够让消费者还是坚定地选择你。”
车好多旗下的瓜子在2019 年发起了“ 质量革命” ，在店和人两大块都做了调整，目的是为了优化模型、降本增效。后台职能团队做了优化，业务前线去掉过度服务的人员，而门店内则将岗职“ 去拐棍” ；高级的严选大店进行一系列回调，保留经营状况好的大店，营利吃紧的调整为大店拆小店的一城多店、店仓结合等。
调整之后让瓜子的业务本身变得轻盈，专注服务真正有意向的客户，不再上非常多人做过度性的服务，让公司的成本模型更加健康。节省下来的成本，又被投入到车况和车后市场里，形成一个比较良性的循环。
毛豆业务在2018 年下半年也做过一次调整，从产品定位到全链条的降本提效，让这个收益模型更健康。在做到一定规模后，毛豆先实现了阶段型的盈利。
最终，2019 年Q4 车好多集团实现了整体盈利。
因为主要的调整工作在去年Q3 、Q4 已经完成，疫情期间车好多主要是做了些收尾的工作。疫情加剧了对中小企业的压力，但同时流量和用户更加向头部企业汇聚。疫情期间车好多没有做广告，依然获得了较好的自然流量增长，“ 整个二手车APP 的日活已经回到跟去年较为接近的水平。”
今年五一假期刚结束，车好多集团宣布完成 2 亿美元的追加融资。投资方包括软银愿景一期基金、红杉资本中国基金， 最终 D 轮融资总额达到 17 亿美元。
但是疫情对车好多的影响是打乱了车好多原本的发展计划，联合创始人白如冰的预计是“ 节奏推迟3 个月” 。
今年1 月份白如冰接管了车后业务，车好多的车后业务放弃了原本的重模式自营，转而通过流量和订单规模来撬动第三方合作店网络，这是车好多从UE 模型转到LTV 模型的一个转折点，也将验证集团协同的打法能否成为车好多的核心竞争力。
做好业务协同，释放车后红利，是车好多疫情后的战略重点之一。除此之外，运营手段上从传统的电销开始往纯线上运营转型。更重要的是，如何在一系列人员调整和市场冰冻后，让士气回升。
业务和人员调整难免对公司内部士气产生影响。白如冰说，希望通过这样的一个变化，“ 让我们优秀的人才能够留下来，然后让他去挣更多的钱。虽然我们人少，但是他的人效更高，然后他挣的钱也更多。”
同时，车好多准备发起一场疫情后反弹大战。瓜子、毛豆、车后三条线的团队都聚焦到业务本身，通过拆解指标目标、制定策略打法，让大家一起上打个胜仗，给团队注入强士气。
“ 因为当企业有一个上升的明确态势了，以前的问题可能都是短期的。”
业务上的调整背后反映出的是管理团队的认知变化和战略抉择。2019 年车好多集团明确了许多事情，开始和行业传统玩家协同，构建集团化作战的能力，管理团队越来越重视科学方法论，从要规模到要效率，从UE 模型转向LTV 模型。
一、入场交学费：从做到C2C第一名到多模式全业务生态
1.1 对标美国CarMax，做成了中国“瓜子”
瓜子二手车不管是业务由来还是切入方式，都跟杨浩涌在赶集的经历和经验有巨大联系。
分类信息做到了信息层面，再创新要往下走做服务，O2O 也是2014 年市场上的关键词。58 做到家服务，赶集选择在垂直领域跟进，通过观测词条的热度，选择了做车。
2014 年12 月，“ 赶集好车” 带着预计1 亿美金的集团投入上线，做C2C 一站式交易业务，在北京试点了3 个月，然后迅速扩张到全国15 个城市。
杨浩涌在做瓜子之前花了1200 万买了haoche.com 的域名，后来发现消费者觉得赶集好车是赶集的一个频道。于是马上启动新域名，最后推迟2 周才上线。2015 年9 月6 日，换了www.guazi.com 的域名，打了第一波“ 瓜子” 的品牌广告，这时候已经铺了27 个城市的线下店。
二手车市场确实存在痛点。中国市场年交易1000 多万台二手车，却分散在15 万家车商手里，乐观估计平均一台车45 天能卖掉。所以行业发展了三十多年，大多数小车商都停留在租6 个车位的铺面。
对消费者而言，有两层不透明，首先就供应链非常不透明，存在各种调表整备，车商做不到规模化定价，又不能砸手里，每次交易的价格也不透明。
瓜子的对标是CarMax ，但这家百亿美金市值的美国二手车龙头商业模式略显复杂传统，要自己培养买手大量看车，要自己选址开店和评估做关店调整，智能化的部分主要是定价能力，基于规则的专家系统。
CarMax 的毛利率整体保持稳定，多年以来均保持在13%-15% 之间，扣除营销/ 场地/ 人员等的费用，大概有4% 的利润，且跟互联化结合不是很紧密。
曾经有很多VC 问杨浩涌： 国外往往是某一垂直领域的公司做得比较大，为什么中国的分类信息公司比垂直领域的公司大这么多？
杨浩涌的回答是：
“我觉得是打出来的。”
分类信息是互联网流量思路，瓜子保留了一定赶集的肌肉记忆，虽然对标最贵的CarMax，但业务上做的更接近Beepi，想用互联化的方式把行业打得不一样。
瓜子的确成为了C2C 行业的一个拐点，去年乱翻书在《瓜子二手车，七个为什么》里总结过，“ 这是一个认知领先的创业者携海量资本改变了行业竞争逻辑。”
对规模和供需的认知决定了资源的投入。瓜子一进入二手车就砸广告做品牌，质疑声不少—— 低频行业为什么要高频打广告？
这就需要判断行业规模。每年10 亿广告需要单月交易量4 万台才能break-even 。
当时C2C 人人车2015 年的全国月成交量还在2000 台左右，传统线下门店比如淘车无忧月成交量大约1500-2000 台，瓜子2016 年量大一点，一年19.5 万台，一台车1 万元获客成本，2017 年成交48.5 万辆，到2019 年，单车获客成本降到了2000 元，收敛的模型配合上了快速增长的规模，车均成本下降得很快。
认知领先也得到资本的支持，瓜子一轮轮拿钱，前面靠人脉，中间靠执行力，后面靠迭代找到正确方向。
C2C 是一个较有争议的模式，但是靠杨浩涌的人脉，前几轮红杉、经纬坚定支持。到B 轮，通过在C2C 这一较窄的赛道上做到第一名，瓜子证明了自己的执行力，半年时间规模反超人人车，做到了人人车体量的两倍多。
在和资本市场沟通时，管理者也开始主动沟通转型，往保卖走。
今日资本徐新在赶集网最艰难的时期依然非常坚定支持杨浩涌，但她一直不太看好瓜子的C2C模式 ，认为公司不掌握定价权，撮合是流量生意，呈现不出来公司能力。杨浩涌也不去说服，公司2017 年3 月开始试验保卖，试到9 月份保卖做得很好，周转率和折价都控制得很好，今日资本这才入场。
1.2 二手车竞争胜负手：供给为王，先做规模
二手车是万亿市场，但大部分是线下的车商、4S 店，互联网二手车交易渠道占的比例很小。
二手车线上发展还在初步阶段，目前主要有4 个参与者。
优信和人人车是瓜子阶段性的对手，优信本来业务就不是C2C 的模型，被瓜子搅动后架着做市场投放，2016 到2018 这三年营销方面投资累计支出56.74 亿元，但获客效果并不好，规模没上去营销就沉没掉了。
人人车跟瓜子都做C2C ，但是杨浩涌更有竞争经验，在分类信息的流量上堵住人人车，敢于挖人，在高度竞争的市场上做品牌有经验，既能用成本打死口袋浅的对手，还能造就双边心智。
今天再复盘，杨浩涌觉得“ 二手车是一个幸运的特殊赛道，没有BAT 狙击，竞争者资金规模小，而且赛道足够大，不需要不断扫描新机会，扎实做好业务就是数百亿美金的公司” 。
大搜车和58 是市场上另外两个参与者，还活着，有差异化，但是没有证明过自己做交易的能力。大搜车大转型了三次，从寄售到预售再到推荐模式，然而最后还是放弃了2C 业务，业务停留在信息系统的层面。
58 是瓜子的股东，而且相当放手的股东，没有介入过运营，在2016 年瓜子自己广告还没立住的时候，58 的流量给了瓜子一些优势，到2017 年下半年以后，瓜子自有交易入口建立起来，也就没那么依赖了。
回顾C2C 的竞争，头部几家公司都有迭代，但是最后胜出的还是瓜子，这里面有三个胜负手。
第一个是先做规模还是效率？
瓜子的选择是规模，这里面有内部也有外部原因。
58 和赶集是“巷战”、“消耗战”，再创业，杨浩涌非常明确地表达过讨厌“消耗战”，所以 融资对杨浩涌是第一本位，要资金规模大，高举高打，迅速结束战斗。
当然中间存在两个误判，需要新车来续讲故事。
第一件事是10-20 亿/ 年的市场投放，有先发优势，但还不足以在这个市场中跟第二名拉开绝对差距。但这个市场容纳不下更大的市场投放了。杨浩涌自己都说投20个亿有点浪费。
为什么没拉开差距？
①早期瓜子的服务承接能力确实没那么强，广告效果好，但转化效果以及连带的口碑效果有限；
②二手车这个市场太大，10亿美金的体量不算啥，其他二手车商其实也融到了钱，并且跟进了投放策略。
③虽然二手车广告战最大战果是加速合并，挤出中小车商，比如车易拍转型失利，落到第三梯队所以卖给大搜车，淘车无忧拿了淘车的钱。
第二件事是短期内二手车的市场容量没有那么大，严选店进一步规模化也有一定的不确定性。一直说靠规模取胜，但规模不够怎么办？
乱翻书《瓜子二手车，七个为什么》
回到商业本质，二手车身上有很多标签，但本质是零售，零售依靠的是规模。亚马逊飞轮在亚马逊成立第一天肯定转不起来，靠的是规模取胜。
所以外部来看，二手车行业很少有超过4 万台车的公司，只有超过这个规模的平台，才有可能有规模效应，才能赚钱。因为供应链非常不透明，小体量时想追求一个正向现金流，只能不断收缩城市，压缩供给。
而CarMax 的核心是规模定价能力，需要大量真实数据，要算法判断动销优化周转，必须有大规模的数据积累。
第二个是先做买家体验还是先做卖家体验？
二手市场和新品电商不同，要构建双边市场，但供给又由卖家决定。
瓜子在2016 年决定把流量和组织等资源全部投入在供给端，卖家体验特别好，人人车则觉得买家体验要好，和2017 年挂掉的Beepi 思路很像。后来瓜子做严选，做毛豆，虽然战略层面都先确定买家客群，但实操层面都还是专注在打开供给端。
车是低频重决策，和房类似，链家也在做标准化供给。从案例研究的结论看，不管是标准还是非标，双边市场切入的核心点都在于要搞定供给：
二手车要做车供给和经销商供给，二手房要做房源和中介服务者供给，教育领域要做好课程产品和教师供给，就连阿里巴巴的使命让天下没有难做的生意，屁股都是站在中小商家这一端的。
最后是先做金融还是先做后护？
瓜子选择了先做金融，前CTO 张小沛做瓜子金融的负责人。2016 年7 月自营金融发放第一笔贷款，之后每个月保持了100% 的环比增长率，到2017 年4 月把规模做到了10 亿人民币。
不论车后还是其他创新业务，都需要交易作为登陆点。瓜子做交易时买卖没有客户绕过平台，今天60-70% 的高价值精准流量是自己原生的，给创新业务提供了一个好的入口。金融也是平台和车商能力的差异，车商没法自己做金融和保险，单一的商业模式得靠差价赚钱，是时间点的把握，而金融的本质就是时间和资金的错配。
总的来说，在一个巨大市场中，你应该先考虑如何让融资速度超过业务发展速度，而不是反过来。
为什么这对多数其他赛道失效？
第二，经营无法规模经济，比如教育行业稳定的优质师资无法通过资本获得，再比如生鲜O2O 。
第三，没有对后来者的准入门槛，比如共享单车。
而二手车恰好就是满足三者的赛道。
1.3 瓜子C2C ：得到的和失去的
二手车C2C 已经几乎没有新进入者的机会了，任何一家公司都需要有巨大决心来打瓜子，需要大资本的支持，有几十亿美金的储备，而且二手车对跨地域的大规模管理要求高，团队需要有能力管理几万人。
而且谁后进来都要踩坑，你想在市场里面有地位，所有瓜子踩过的坑你都要踩一遍。后进来的人会挤走前面人的份额，不受大家欢迎，所以成本越来越高：
从市场环境看，平台和车商要做博弈，涉及到很多人性的东西，二手车要求高信任，但法律法规又不健全，平台和车商竞争天然处在弱势。表现在交易行为上，在卖家端车商可以做倾销，在买家端车商会来抢夺优质供给。
而且平台本身的成本结构不规模经济，瓜子做到二手车第一名时，单月三四万台车，乱象也达到高峰。上门评估人员八千人，都要配备检测设备，匹配大量供给，峰值时要免费评估430 万台车。获客上每年花10 个亿，车均获客成本做到最优，也不算一个经济的成本。
C2C 第一是短期账算不过来，收4% 佣金，但是平均带看5-7 次才成交。第二对买卖两边体验不友好，看车要约很多次，也看不到好车，都被小车商捣腾走了。
当然二手车本身仍然是一个万亿级别而且高速增长的赛道。经济下行，但它的两个长期驱动力不变：
汽车保有量上，中国现在 2.4 到 2.6 个亿，美国是 3 亿，按中国的地理结构做推导，中国的正常保有量在 4 到 5 亿；
然后是车龄上，中国现在 4 到 5 年，美国一般 9 到 10 年，中国市场的车在 4 到 5 年后会出现一个二手车交易的高频繁荣期，之前交易速度会慢一些。
所以汽车保有量的上升和车龄的变化会造就一个长期趋势，把时间拉长到企业的长期发展里，C2C 模式的弯路对瓜子做二手车还是有很大意义的。
CEO 杨浩涌和另外三个联合创始人是做赶集做分类信息的，前CTO 张小沛之前在Hulu ，团队本身没有做交易的经验，都是玩流量玩得很熟的团队。没有大宗物品交易而且还涉及大量线下的经验，靠野心杀入二手车，是得交学费学习的。
杨浩涌形容自己最初切入C2C 以为可以“一马平川”，以为分类信息厮杀的经验和互联网的方法可以迅速改造产业。
这其实是犯了经验主义的错误，C2C 的弯路在今天成了团队的一个教训，在底层方法论上有震慑，要敬畏行业、相信科学。
“没有中间商赚差价”和每年10 亿的广告投入，最后虽然没能去掉中间商，但是有可复用阶段性成果—— 构建起了双边市场，建立起了品牌，积累大量真实数据才能以此构建起来算法。
C2C 不碰供应链，是积累数据门槛最低的方法。后面转型做严选，靠的就是大数据和机器学习的能力。
最后不论怎么说，瓜子在C2C 做到了第一名。团队给市场证明了执行力和销售能力，可以用机制的迭代作为一个例子：
销售和车的绑定机制上，最早是抢单制，销售会优先抢好车，导致差的车没人维护，后来改成车源的联产承包责任制，再后来又改成管家服务。虽然一直在变，但瓜子的销售还是最牛逼的，业内人对于线下销售能力的评价是：瓜子＞普通车商＞优信＞人人车。
二、转型迭代：模式调优和创新业务
2.1 自我革命：学习做线下学习做零售
C2C 是要干掉中间商，保卖意味着瓜子成为了市场上最大的车商，开始拿资产，做严选意味着更重的模式，走向线下。2019 年9 月瓜子正式开放全国购开放平台，开始让车商进入自己的生态，相当于部分推翻了2016-2017 年没有中间商的道路设计。
二手车的交易平台本身是完全创新的，在全世界都没有被规模化的实现，百亿美金的CarMax 更接近传统的线下连锁，13%-15% 的毛利率，4% 的净利润，费用集中在营销、场地、人员等。
纯线上，从流量端切入做C2C ，最大的问题其实就是生态内车商占比太高。做保卖严选不但提高了用户体验，更固定住了供给。C2C 时车商能很容易地把优质供给抢走，现在严选生态内车商不到10% 。
当然严选也带来把模型做正的机会，C2C 靠佣金赚不到钱，严选则能卖服务，百分之十几的毛利，和cosco 一样。
今天再看瓜子的B 轮到C 轮融资，保卖起了很大的作用。2017 年3 月份，瓜子开始试保卖，试到9 月份做得不错，DST 和今日资本愿意入场。腾讯2018 年初的投资，保卖已经将近2 万台车了。2019 年春节搞定软银愿景基金，瓜子保卖已经四五万台一个月了，真的规模化了。
然后2018 年底，严选线下店规模化开出来了，这个业务形态就很接近CarMax 了，人效提升很明显，同样的销售规模下，前线销售人员从8000 人降到2000 人。瓜子号称2018 年要开100 家店，1 年开这么多家，还都是大店，基本是天文数字，结果确实做到了。
能做的原因是靠品牌和IT 系统：
二手车交易很区域化。比如车王，上海店赚钱其他不赚钱。淘车无忧，只在江苏、安徽有店。主要是因为4S 体系是最大车源 长年政府管制限异地过户，非常本地化。所以像车易拍，扩张节奏是最早做华北，2013 年发力华东，2014-2015 年才有做华南和西南，基本上也就是打重点城市。
在中国这个分层市场中，基于市场结构来去判断，究竟是农村包围城市，还是城市包围农村，永远是胜负手级的认知。王兴靠2-3线城市取胜，黄铮靠中低消费人群崛起。瓜子渗透东北市场好于广东市场是市场环境，但杨浩涌用县城渠道来打毛豆新车，是底层认知驱动。
品牌可复制。瓜子早年快速覆盖100 城市，大举扩张下是分摊市场费用的逻辑。后来瓜子开店，大多很偏僻，确实是线上流量养活线下。
二手车是非标品，需要商品化，也就是车检 选品定价。这个过程依赖IT 系统，美国最大二手车零售商CarMax 花4 年时间开7 家店，很长时间用来门店打样、积累中后台，之后才放开手脚扩张的。早期投入6000 万美元来开发迭代IT 系统，直到33 家店时才整体盈利。
《瓜子二手车，七个为什么》
线上线下打通的零售有了雏形，毛豆也开始起来，一个比较完整的集团打法出来了—— 线上线下打通，新车二手车结合，同时团队的能力体现出来了。
从业务角度看，营销和品牌一直是瓜子的强项。在转型之后，二手车有严选 全国购 拍卖三种模式，所有买卖家都有业务来承载，泛二手车流量可以有更好的流转。
然后是数据智能的能力。CarMax 的IT 系统强，中国的二手车交易平台也都做了系统。在2016 年年底，瓜子总共120 个人的技术团队里，有超过一半的是做算法和数据的。要知道算法工程师是市场上薪酬最高的那一群人，这种最初在算法上的投入已经和同赛道的公司有了差异化。最后保卖业务能做好选品和定价，有赖于之前打下来的规模。通过真实动销和车况数据积累，做好选品来保持高周转率，据称瓜子的周转天数是15~20 天，对比小车商是45 天，美国的CarMax 是57 天。
但是严选资产重，交易还发生在线下，瓜子有规模和数据智能的优势，但免不了还要给产业交一波学费。传统意义的信息互联网不需要关注现金流和库存这些东西，但是做C2B2C ，瓜子自己收车，假如2 万台每月，周转周期14 天，每台车十万，光车的出入就有几十亿的资金占款。
除了对现金流的要求，供应链仍然是一个问题。二手车交易即使实现从C 端规模化获客，能够覆盖的市场范围也比较有限，为提升车源与流量资源的利用率与流通效率，瓜子通过全国购开放平台与优质车商合作，为消费者提供更加丰富的二手车消费选择。但受制于现有的二手车政策法规，面对部分隐瞒车况的情况，即使瓜子的检测体系已经十分完备，仍无法避免极少数隐瞒车况等情况的出现。所以即使瓜子定价虽然做得好，但是商品本身标准化程度有待提高，离护城河还有距离。
严选要开店，瓜子第一波开的都是几千平的大店，2018 年开了80 万平米的店。但是用户看了觉得平台“黑心”才能这么气派，而且全国100 家店开完，数据证明开店跟实际成交没有正相关，现在得考虑把店的面积缩小，店仓结合，大店拆小店，投入开店的几十亿人民币也有学费成分。
亚马逊是零售里大家学习的对象，也是瓜子内部常研究的公司，因为它所做的事情，天然地要把资金使用效率扩大N 倍。重资产就要想办法结构化资产，然后打包卖一个好价钱，拿回钱再滚下一波资产，车好多每次有债券融资的新闻，市场上的看衰声不少，主要还是大众和媒体对债券融资没有股权那么熟悉。
放下包袱做收车和线下零售，瓜子开始向各个对象学习：
产业里的传统玩家有巨大参考价值，比如中申集团，是“经销商里的战斗机”。2018 年，中申集团二手车交易量达到了54924 辆，同比增长了42.7% ，成了国内第二家千亿规模经销商集团，经营讲体系化和标准规则，在经济下行的时期能保持盈利水平，公司内部做了很多研究；C2B2C 本身和京东的采销模式类似，车好多有一些前京东人，内部也关注和研究京东的采销能力……
瓜子、毛豆的业务侧其实是传统行业，员工打着领带穿西装上班，对互联网也在适应过程中，产研职责靠后，这些买手和销售的来源是考验公司的人才建设。除了赶集的底子，在运营体系和前线组织上，车好多需要借鉴有跨地域线下万人团队管理经验的公司，所以内部会看美团整个运营体系和组织怎么搭建。
前线组织则看链家。房和车都有明显的淡旺季，不同时期前线激励机制要求不同。杨浩涌2016 年就组织过去链家交流学习，当时觉得能管20 万人，有它的一整套体系，但是车好多也不差，就这么过了。后来深入研究产业，发现车和房的巨大相似性，不断跟进学习，能反向推出了链家激励机制前面十好几版的迭代。
2.2 两条腿走路：把不得不做的业务做成了
毛豆是一个相对独立的业务，和瓜子共享财法税、技术、市场，但产品、运营、BD 是自己的。如果说瓜子在加速流通，那么毛豆是拓宽触达。
而且新车电商和融资租赁的商业模型，能更早地看到收敛趋势。在车均收益上，毛豆本质是金融产品，跟二手车的交易收益不一样，4 年48 期的产品能带来非常高的单车收入。供应链上，瓜子C2C 的时候要7000 多人收车，现在毛豆本质上是融资租赁业务，变成了单边市场，拿到主机厂的渠道，核心是在做获客，车只是获客载体。
在这个核心上，车好多团队的迭代能力和执行力体现了出来：2017 年9 月，毛豆新车网上线，第二年2 月打了第一波的广告，上了“ 一成首付开新车” 的广告，但是消费者依然认为价格高—— 对车价本身的认知不清晰，毛豆是银行合作贷款，利率高。而且毛豆还是融资租赁的模式，销售很难跟消费者解释，前线情绪低落，整体业务都有瓶颈。
广告是外在表现，本质是内在驱动。遇到瓶颈做调整，毛豆先做用户画像，明确客群找定位，然后针对客群做调整。产品上从平均15 万单价的车拉到10 万，渠道商从大城市坚定下沉四五线城市。投放上之前毛豆和瓜子都打分众，后来毛豆停了五环内的投放，要“在县城插满红旗”。在700 多个城市和县区开了近1000 家店，然后广告改成“首付3000 元起”。
这种战略决策的路径很明晰，从消费者痛点出发，锁定客群，评估市场，如果集团能力匹配，就可以数据驱动 品牌营销进去改造和调优。所以毛豆两年半以前看到场景，车好多后发，但是跑通了模式，规模上第二名的量是毛豆的1/3 ，效率上第二名还在亏钱。
从“组织能力溢出”的角度观察，毛豆在竞争中的胜利有很大案例价值，因为在这个成功的创新业务里，很难说原来瓜子二手车的能力有溢出。在架构设置之初，瓜子和毛豆两边业务是不交叉的，流量协同也没有太花精力，因为客群和商业模式不一样，毛豆前期几乎只借了瓜子一部分流量的好处。
但是创新业务除了“溢出”的时候要做，不得不做的时候也得硬着头皮上。弹个车当时量起得很快，这种新车租赁在瓜子上游，属于必须要做的业务。一开始用VP 当负责人没做成，就换成联合创始人兼CTO 来带这个业务，可见决心。
2017 年做新车，前CTO 张小沛和CEO 杨浩涌吵过架，觉得二手车卖家会买新车，是一个置换逻辑。毛豆在供应链上做得不错，但是车型不多，是后面发现瓜子的卖家买的需求很分散，很难集约化，在采购上没有规模优势，现在跑出来靠的是精选品类打透，用优势SKU 往上游谈，到今天这个规模才慢慢可以跟瓜子卖家做置换业务。
从业务环节看，二手车和新车上游都要拿到供给然后运输和流通，需求端都需要匹配客户，中间都或多或少需要人的参与做撮合。按照杰弗里摩尔那本《公司进化论》里的观点，属于一个公司业务生命周期中的两块组成部分。两个业务本身最终的护城河将来自车好多集团的协同，闭环的每一个环节效率高，才可能加起来效率高，最后才有规模效益。
去年毛豆开始开店时，管理团队要求大家都看沃尔玛、711 、costco 的几本书。这些零售商的发展史印证了“规模才能带来话语权”，毛豆2018 年开始做的时候连厂商的总监都见不到，得从经销商那里拿车。到2019年规模起来，才能按照cosco 做自有品牌的逻辑，跟五菱宏光做了第一版定制车，7 座7 万元的五菱宏光大受好评：
2.3 为下一个转角做准备，舰长需要提前观测到冰山
车好多的管理团队反思毛豆最初做不起来，一个结论就是组织能力不够，还没有良将如云。车行业的创新业务本身是复杂的，负责人需要一定能力模型，而且得能在一个集团内调动很多资源，一个VP 肯定不够。甚至可以说，创业公司内部做创新业务，不具备这两点是一定失败的。
张小沛把新车做了起来。但她是工程师背景，一开始是不懂营销和线下的，是在车好多这个大熔炉里锻炼成长起来的。开始做毛豆的时候，杨浩涌给她配了最厉害的销售管理者，让她能够去专注做效率流程梳理。她在瓜子时是CTO ，到毛豆要带几千销售团队，之前瓜子开会，CTO 一在场，大家都很紧张，担心发言不过关。这种领军人物的高要求向下传导，现在毛豆前线同事再开会，慢慢都会开始把发言变成提炼过的有逻辑的内容。
毛豆是车好多在二手车之外最成功的新业务。张小沛这个级别的内部人才，按照杨浩涌的说法：“根据班委的共识，目前瓜子内部能找到大概3-4 个人。”
遵循长期主义的企业，永远在寻找和预先为下一个转角做准备，需要做到四层：
第一层是足够的战略广度，保证不要错过，特别是不要错过代际的变化，错过市场经济的变化，这需要广度来保证。
第二层，在广度覆盖的基础上去抓到一些点做深，必须把你关注这些点的纵向逻辑全部理解过关，把它梳理清楚。
第三层，必须配套你的战略去形成你的组织/ 人才跟机制的改变。
第四层是执行。
杨浩涌的思考框架类似，认为业务迭代和组织变化的呼应本质是跟着用户走，用户决定商业模式，商业模式到最后需要内部组织调整去做配套。
这种配套需要人才梯队做前提，杨浩涌也不断思考阿里的机制，看几万人的组织能有效运转和培养人才，企业不能靠空降兵，而是要打造一个体系，让20 个人里成长出来1 到2 个良将。
所以车好多内部持续做review 、团队轮岗和人才盘点，也有高阶人才组成的组织部，定期一起讨论公司战略、分享公司业务还定期请外国人做分享和讨论。集团层面，车好多有委员会，负责人才培养和筛选、年终激励考核，VP 升职和高级总监晋升也依照委员会讨论结果，而不是CEO 意志。
但是外部条件局限，产业互联网的领头羊企业在某个时刻会有认知局限，会对传统行业不断交学费，车好多很多时候行大于想，基本上每年一半时间打仗，一半时间调整。互联网人做线下，水土不服，碰了一头灰，还是得按照行业基础规律来走，钱多人员素质高可以短期起大规模，但是达到互联网那种曲线很难。
外界觉得瓜子老是两三月变一次，其实是因为太重线下的二手车业务获得反馈数据慢，业务复杂度很高，牵扯产品、运营、流量、销售管理和供应链。
杨浩涌自己总结，线下的数据决策“反射弧很长，反馈周期长”。做决策的互联网人会不适应，因为一线跟总部之间有割裂，两者之间的关系不是特别强的管理，会带有一些巴结。一个动作下去，前线团队必须要理解这个事，包括激励和培训都要跟上，才能见效。
形象点说，类似一艘船，船长给出左转的命令，是需要过段时间才能转过来的。但是看见冰山，总要有预案，而且最好有手段能系统地观测到冰山。
在瓜子运营体系的迭代上，能观测到这种趋势—— 从经验和手感，到方法论和系统，这样才能更早观测到冰山，船才能科学地转向。
2016 年到2017 年，人才来源偏阿里中供，从赶集和外部调过来的，这个时候属于瓜子运营体系的1.0 版本，偏经验和手感，类似“人治”。到运营体系2.0 时代，一个典型的运营人才画像是计算机专业和咨询公司背景，整套机制朝方法论和系统化的方向转，和美团的机制类似，本质是“相信科学，数据说话”。
业务迭代依赖人才和机制的迭代，薪酬是组织企业里面很重要的一个模块，瓜子今年大刀阔斧做裁员，没被裁的年终奖也基本都没了。而且2019 年底的调整和裁员不是针对基层的，中层高层也动，决策层下手不手软。
2020 年初，车好多车后业务也换了管理者，接车后业务的是联合创始人白如冰，他是赶集老人，负责品牌市场，养车业务之前也依靠从其他业务拼命导量，老人做新事，能更好调动内部资源和流量协同。
三、科学方法论：思想迭代和车好多的新增长曲线
3.1 从UE模型到LTV模型
2019 年Q4 ，车好多集团实现整体盈利。车好多的核心业务指向正从要GMV 到要毛利的方向转变，这里面既有外部因素，也有内部选择。
宏观来看，二手车赛道宽且长，过去企业和资本多，到今年资本市场变冷，汽车行业也遭遇下行，中国市场自从2017 年销量到达2887.89 万辆之后，连续2 年多都没向上增长。软银在WeWork 和Uber 上的损失，作为一个事件标志着资本市场的变化。
过去的企业家只要讲三件事，第一赛道足够大，第二增速足够快，第三个我是行业第一，钱就来了，现在都需要考虑企业经营，要重视自己的盈利能力，需要考虑长期增长，正视未来走向资本市场的问题。
从企业内部看，瓜子打仗已经打完了，到了从做大到做强的阶段，不能光变胖把肌肉弄没了，团队也一直在定2019 年Q4 要总体盈利的目标。过去的高度竞争市场里，每年砸20 亿广告也是被动的，贵了的流量也得买，人效不够得先加人，打的是一场“价格革命”，一切指标都向规模优化。现在第一次革命打完了，追求的是精细化运营的能力，单车要盈利。
当初瓜子进入二手车行业的初心是觉得市场的发展水平低，希望用互联网平台化数字化改造。
第一阶段的价格仗打完了，瓜子在2019 年底推出“质量革命”，准备单车投入3000 块钱做整配保障等，支持七天无理由退车，满足消费者新阶段的痛点。UE 要自洽，而且对外要让消费者坚定选择你，不能光看竞争力，一味补贴。
同时，作为市场第一名，瓜子无形中也在影响行业的长期发展，比如说一线人员的培养。CarMax 做行业一个大抓手是自己培养买手，让买手负责买车的全部过程，数据化考评，体系上培养更多的学徒大量地看车。瓜子在评估上有一些积累，过去冲规模，评估师几千人的团队，客户经常不在，评估师上门的效率不高，现在调优模式，用固定点评估，全国接近1000 个评估点，上门会收50 到100 元的费用，走上了一个更科学的模式。
一个更大的难题在前端销售的管理，包括养车等服务的管理，仍然是行业非常头痛的问题—— 平台对员工的抓手只有供应链和订单，但是实际上的交易过程对总部来说不是可控的。二手车还好，合同有线上约束，但养车的支付和交易环节，跟总部订单不是耦合的。很多来修车的整备的，车放店里就走了，实际产生各种价格都在门店里。瓜子现在明确要求车到店要做检车。
另外，车好多的运营模式也正在发生改变。传统的运营方式就是电销，用户体验没那么好。之前的都是从市场端买来电话号码，通过品牌广告和流量广告搞来很多销售线索，再把线索分发到各个区域里，区域再去给客户打电话、邀约、见面、上门成交，整个流程希望能够在两三周内完成。但电销这个逻辑它会有一些损耗，因为用户的决策可能没有平台期望的这么快。一般来说客户买一台车可能需要3~6 个月的决策期，他买车过程需要的时间比平台电销流程会更长，按照之前的方式去跟用户沟通，强意向的客户可以转化，弱意向的可能就会流失掉。
今天车好多会用在线化工具化的方法，多做一些社群化的运营，通过社群的方式把这些客户维系住留存住。一个新客户会加到一个车好多的微信群，然后销售顾问会帮助他像专家一样解答各种问题。在一个群里面留存下来，而不是之前打几个电话说他没有意向，就不再联系了。用户完成购车交易后，车好多会再引导客户加入到车后的服务群里面，平台会持续给他提供一些用车和保障的服务，也会联合三方店加盟店给他提供各种福利，希望通过社群的方式去留存客户服务长期的客户，而不是让客户流失。
这些人效和管理的提升都是在追求效率时需要长期努力的问题。
3.2 新的增长点：从颠覆到共存和开放
瓜子做到二手车第一名，在全行业有6% 的市场份额，但这个生意的本质是零售，集中度可以再提高，瓜子占10% ，但肯定不可能到80% 。
就像小米，在2014年是中国出货量最大的智能手机，主要通过电商渠道售卖，雷军在反思小米在2015年在线下被竞争对手超过时总结，“小米专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。电商只占商品零售总额的10%，90%的人买东西还是在线下买。”
瓜子做到20% 的那一天，还有80% 的车是在市场上，消费者是通过车商在买卖的，怎么让他们能够去更好地生存，而且更好地服务用户，是赛道头部企业不得不思考的问题。
瓜子2019 年3 月开始试全国购，交易量持续9 个月增长，下半年月均环比增长40% 。2019 年9 月，瓜子推出全国购开放平台，接入第三方商户，与现有个人车源形成有效补充，瓜子面向全行业输出优势能力——检则、定价、AI 智能应用、金融、保险、物流、交付等技术和服务能力。
这里的逻辑类似大禹治水，瓜子以前和车商对抗，现在变成给车商做能力输出。头部企业希望对车商影响力逐渐变大，更大的话语权需要更多的帮助，比如瓜子提供的流量和定价、赔付等能力。另一方面，生态构建起来，也可以做调控，比如佣金低的给曝光，车况好的给曝光，这样做运营，最终能让商户优胜劣汰。
目前来看，全国购是瓜子最有希望的模式，真正能给车商提供卖货渠道。开放平台 全国购，从自己收变成从车商那里收，挑战更大但是故事更成立，如果全国购成功，对产研来说核心就是增长和转化。因为线下开店搞了这么久，成本和资本要求还是太高，需要把资产变轻。车商存在的合理性在于，很多城市平台覆盖不了，各地分散的成本结构太高。
按照官方的数据，现在已经接入6 万 车商，相当于全国1/3 的车商在跟车好多合作：
瓜子是二手车市场绝对的第一名，但二手车特殊在用户少有复购。所以需要大幅度高饱和的广告曝光，才能做这个低频业务。连年累月的打广告，形成认知后，瓜子就控了流量入口把搜索权力抓在了手里，这时候让车商接入开放平台来卖。瓜子具备车的鉴定能力，具备商品选品能力，产品能做到货找人。
另一条腿，毛豆这个业务从一开始做新车没有跟任何人做对，愿意妥协和低调，跟厂家双赢，在新车市场这个角色众多的复杂市场起得很快，在下沉市场覆盖了700 个城市和县区。
这一方面源于瓜子二手车经历过的挫折，集团的一个重要的总结是：“和行业的关系不是颠覆，而是共存”。
另一方面看，新车市场里，毛豆的规模还太小太小。融租市场份额不到2% ，毛豆对上游还没有颠覆的可能，依靠未来新的浪潮才有一点点可能性。在新造车运动这波玩家里面，车好多投资了理想汽车。
所以从2019 年下半年开始，毛豆也开放加盟店。从成本结构看，也是因为原有模式占用自有现金过多，需要外移和转嫁。虽然毛豆之前获得了昆山市政府提供的30 亿元总部基地资金支持，但预计规模再扩大，自有现金是不够的，需把压款压力外移。在业务拓展上，有机会从之前下沉市场、10 万元单价、首付3000 元起、金融产品销售卖法，通过合作转变到一二线城市市场、15 万元以上单价、卖产品的销售方法。加上宏观层面，市场整体购车需求下降，能拿到新车的经销商也有动力去结盟来获客和拓展交易渠道。
2020 年初的几个月，车后业务也开始做开放。过去车后挣钱的是保险公司、配件厂、主机厂商和4S 店，几十万家路边修车店反而不挣钱。车好多有大量车和流量，不管是自己交易平台上所有车都要整备，还是交易业务过程中衔接来保养，都能形成订单，而单子在行业是可以被用来撬动海量的第三方门店网络的稀缺资源。瓜子车后将类似互联网化的经销商平台，通过扶植加盟商做大市场增强自身服务能力。目前瓜子车后只有少量自营标准店，是用来了解行业细节，了解管控机制。真正起规模是靠三方门店为主，5 月底前车好多将新开1000 多家养车合作店。
亚马逊和京东这种交易平台，做到一定规模，也都走向了开放。站在产业互联网的浪潮里，瓜子和贝壳找房也很相似，要在封闭和开放中找平衡，定价、金融和物流的能力是对抗出来的，流量能力也是，没有这些能力是控制不了车商的。
原先自营的平台想要走向开放，对团队要求特别高。需要平台做好顶层设计，还需要克制，要将能赚的钱分出去。不断思考这些问题：自己做什么品类？定什么价格？在综合市场怎么保证公平？怎么保证撮合效率？严选在2019 年夏天之后确定一些品类不碰了，比如特别低端的车和豪华车不碰，让给合作伙伴做。最后各个城市规则都不一样，不同地域偏好的车系和磨损程度都不一样，需要看合作伙伴擅长哪些车，开放平台要不断测试和制定规则。
对毛豆来说，现有门店销售人员如何在销售流程更复杂，客户更懂车，而且提成更少的情况下推销4S 店型号，是一个需要有更好配套机制解决的难题。
3.3 从经验判断到相信科学
车好多的管理团队大多数是理工科背景、工程师背景，今天回首看创业初期，杨浩涌会觉得“自己过去为什么会那样做决策”。
比如2016 年，找了很多斯坦福CS 的人来做运营，但都不成功，这是深刻教训，不能总觉得聪明的年轻人可以来解决问题。还有业务创新，今天的车好多更加专注在自上而下的战略。但在2016/2017 年，公司内想推一个创新的东西，往往找一两个聪明的年轻人来做来汇报给VP ，希望靠这种从下往上输入的方式为公司注入创新元素，结果都不太理想。
整体上，不管创始人和管理团队的思维方式，运营体系的搭建方式，还是做创新业务的方法，都在从经验判断升级和回归到科学方法论。
实操层面，第一步是先去收集信息。然后最难的是提出正确的问题，后面找答案的过程相对简单。提问题需要的是科学方法论，设置假设，然后找观测方式和指标，数据验证，再迭代再逼近。一个例子是车好多集团在调研研究市场上投入了很多钱，和德勤、BDA 、益普索等多家咨询公司持续合作。希望能够在晴天修屋顶，在业务高速成长的过程中能意识到底层的问题，在业务状况非常好的情况下自我进行大规模的调整。
回归商业，零售的本质是规模做大，然后才有博弈权。负的现金流是阶段性的，一个产业在大变革的初期，重新制定行业规则的时候，一定要熬过来，才能把规模做大。
瓜子的前几波迭代是成功的，初具规模，现在要真正深入行业，开放平台要和传统线下非互联网玩家打交道了。在数据智能的时代，线下的数据仍然不完整。瓜子在坚守长处，强调瓜子大脑，擅长的是基于数据做优化和分析，周转周期远比传统车商短。同时还得要研究行业传统玩家，这些公司天然敏感能感察到很多东西，比如车辆跨地域交易的路线图，这些洞察是可以被数据化结构化的。
这也算回到了改变二手车行业的初衷。在数据智能上建立瓜子的优势，同时愿意变成一个“体”，和传统玩家有协同。
但掌握科学方法论只是手段。科学精神的精髓是执着地求真求实，无休止去探寻事物的底层客观规律的信念。
在最近的媒体采访里，杨浩涌说他现在思考最多的事情就是：
“我们今天干的更像一个实业，之前更偏信息化互联网一些。今天我们做的其实是个实验，互联网改造传统行业的实验，因为消费者买到的不是信息，而是整个服务，以及车的实体。所以，这是个50∶50的东西，50%是你之前的商业模式，互联网数据化给你带来的优势，还有50%是对这个行业深刻的理解。”