张勇表示：“此次计划的退休目的是为了给公司的持续发展和高级管理团队的远期计划提前推行人才储备和锻炼。”
外界对于海底捞成功的普遍认知是，海底捞能成功有两大关键要素。一是拥有包含供应链等在内的优质闭环系统，这是海底捞超额利润的来源；二是海底捞对人才的培养，通过制度充分发挥员工的积极主动性。
在海底捞的三大目标中，“将海底捞开向全国”只能排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两位，这也是海底捞价值观的体现。
成立伊始，海底捞培养人是建立在师徒制传帮带的基础上，比如张勇就是杨晓丽的徒弟，当前海底捞大部分的管理骨干都是通过这种方式培养出来的。
师徒制的有点就是能够传神，但其天然的弊端就是容易走形，并不是每个徒弟都能青出于蓝而胜于蓝，假设每个人都能学到师傅的90%，那么五代之后，那个徒弟就只能学到59%了。
麦当劳等全球连锁店拥有详细的流程与制度，哪怕完全是“小白”，经过较短时间的培训，也能立马上手。
随着海底捞的扩张，对管理人才的需求越来越大，那如何选拔出有潜质的管理人才，这也在考验着海底捞管理层的智慧。
因此之后的海底捞实行了升迁考，与师徒制相比，这种方式相对而言更为可观，且可以大规模选拔和培养干部。
如今为了培养接班人，海底捞又别出心裁的推出了“积分制”。张勇提到：“海底捞去年10月对家族长以上干部收入实施限高制度。在这一制度下，只有这些新的工作才会带来额外的、不菲的收入。在海底捞，干一份新的工作，会获得相应积分。海底捞干部晋升会直接从从积分最高的几人中择优选取。”
松下幸之助有句脍炙人口的名言：“在出产品之前出人才”，海底捞的人才培养体系或许也正验证了这句话。
