封面新闻记者 孟梅
3月28日下午，华为发布了2021年年度财报。2021年经过审计师审计以后，华为实现了收入6368亿人民币，同比下滑28.6%；实现净利润1137亿人民币，同比上升75.9%，经营性现金流597亿人民币，同比上一年提升了69.4%。同时，华为资产负债率是57.8%，相比上一年下降了4.5个PCT。同时我们可以看到，华为的经营性现金流实现597亿人民币，相比去年提升了69.4%。保持了非常良好的现金收入比。换句话说，华为的收入都是可以用现金的回款来支撑的。
从2012年到2021年近十年的研发投入的数据可以看到，在2013年，华为研发投入占整个收入规模的占比是13.2%，到2021年，研发投入占整个收入规模的占比已经达到了22.4%。根据欧盟2021年工业研发投入积分牌的显示，华为的研发投入的排名已经在全球第二位。 对于这样的业绩，华为轮值董事长郭平和华为首席财务官孟晚舟接受了媒体的专访，就华为是否未来会组建芯片工厂、未来哪些业务会成为华为业务发展新的火车头等问题进行了详细解答。
解惑：华为是否已经渡过最黑暗的阶段？
记者：刚才听到您和郭总提到去年的发展状况，去年一年对于华为来说应该是一个非常艰难的生存之年，渡过了去年之后，您对今年的期待是什么样的？您觉得今年是一个什么样的状态？您觉得华为是否已经渡过了最黑暗的阶段？
孟晚舟：2021年对华为而言，我们也许已经穿过了这次劫难的黑障区，这与我们全体员工的努力是分不开的，我们的队伍在这三年的持续承压中更加的团结，我们的战略也在这三年终变得更加清晰。面向未来，我们依然会加大在人才、研发领域的投入。我们会通过“技术强度+人才浓度”来保证我们持续创新能力，我们也坚信沿着这两个方向持续向前。
记者：刚才年报里面2021年华为的利润数据很不错，但是营收相较前一年是下滑的，为什么会出现这样的情况？接下来华为准备在哪些方向做重点的调整？
孟晚舟：对于华为的整体的收入规模的下降，主要是有几个原因造成的，一个是过去三年华为在供应连续性上是持续承压的，我想这是大家众所周知的原因。在我刚才报告里提到了美国的多种制裁其实对华为公司的手机、PC这样的业务是受到了很大的承压的。另一方面，运营商业务与全球5G建设的周期紧密相关，中国经过2020年5G建设高峰，到2021年有所放缓，这是第二个方面的原因。第三个原因，是华为和全球所有企业一样，在疫情下承受了一定的压力。无论怎样，对华为而言，为客户服务就是我们的目标。所以我们会持续保持在研发领域的投入。在我刚才的汇报中大家应该能够看到，过去十年，华为的累积研发投入超过8450亿人民币，仅仅2021年我们研发投入是1427亿，所以在未来的业务展望中，我们会持续保持在人才和研发上的投入。
记者：孟总您好，自从您顺利回家已经6个月的时间，在这段时间里，您的工作的感想和您个人的感受是怎样的？
孟晚舟：我想用一句最简单的中国的俗语来回答您的提问：“洞中方一日，世上已千年”。回家这六个月，我唯有努力学习才能赶上祖国的变化。
记者：如果说过去两年是华为的生存阶段，那么现在怎么评价现在华为的生存状态？另外在财报当中我们提到多项业务比如华为云、新能源、数字、企业业务以及汽车，这些新的业务哪些会成为未来华为增长的火车头？今年的整体目标增长情况怎么样？
孟晚舟：华为云相比上年同期实现增长超过30%。对华为云而言，目前华为云已经是全球IaaS市场在中国排名第二，在全球排名第五的企业。华为云在去年也就是2021年正式提出“一切皆服务”的战略，所以在2022年我们将紧密围绕这个战略，加快我们在全球的数据中心和加速网络的部署。
解惑：华为的高额研发投入和人才策略是怎样的？
记者：在收入下滑的情况下，华为如何保证有充足的资金继续执行高额的研发投入？能不能分享一下研发经费将来具体会投放到哪些领域？未来研发投入的比重还会这么高吗？
孟晚舟：在刚才我的报告中，大家应该能够看到相关的数据。我们的经营性现金流是597亿，相比上年提升了接近70%。可以看到，我们保持了非常好的收入现金比。另外一方面，我也给大家重点介绍了净现金的概念，华为目前的净现金是2412亿，这些都是我们面向未来进行研发投入的保障。面向未来，我们会在研发领域保持持续的高强度投入。这些投入主要是面向几个方面，一个是进行系统架构的优化，另外是软件性能提升和基础理论的探索。这三个领域在刚才郭总的报告中大家也应该能够看到。我们希望通过解决技术和供应的难题，来为我们的客户提供高可靠度、高可靠性的产品。
记者：去年华为招聘了多少员工？是否有裁员？今年是否有裁员？我们是否有新的引进人才方面的计划？还有就是我们是如何发挥顶级人才的优势和作用的？
郭平：人才、科研投入和创新精神是华为能够赖以生存和发展的基础。华为在任何情况下都会加大对人才特别是顶尖人才的吸引。要解决华为的长期的生存和发展的问题，靠的是人才、靠的是我们的突破。所以我们会持续地加大对人才的吸纳和吸引。过去两年我们大约招聘了应届优秀毕业生2.6万人，其中有超过300多是我们定义的“天才少年”。2022年，我们计划还要招聘1万多应届毕业生。我想只有优秀的人才才能够解决华为现在的状况，使得华为能够进一步发展。
解惑：华为是否有能力建设自己的芯片？
记者：华为是否有计划建设自己的芯片制造能力？鉴于华为在芯片采购方面面临一些限制，这是否会影响华为服务电信客户或建设5G网络的能力
郭平：我首先给大家一个概念，2019年，华为5G手机出货大概是1.2亿，如果是一个手机一个基带芯片的话，大概需要1.2亿只手机芯片。华为2019年大概交付基站是100万，如果每个基站需要1片的话，就是100万颗芯片。所以他们数量级是完全不一样的。你看到我们To C业务特别手机业务2020年遭遇到了非常大的下滑，但是我们应该说To B业务连续性现在还有保障，这是一方面。第二个方面，我刚才介绍了华为研发投资的三个重构，其中特别包括了理论的重构和系统架构的重构，比如用面积换性能、用堆叠换性能，使得不那么先进的工艺也能够持续华为在未来的产品里面具有竞争力。华为会继续沿着这个方向进行努力。
记者：华为是如何解决芯片供应链连续性问题的？有没有组建芯片工厂来应对芯片供应链连续性？长期看来，对于芯片供应安全华为怎么看？
郭平：从沙子到芯片，解决整个半导体的问题，应该说是一个非常复杂且漫长的工程，需要耐心。本来在全球环境下，这些技术的重复开发，不一定有商业价值的。但是在市场格局和技术封锁的情况下，就会产生新的需求，这方面的投资也变得有商业价值。我们相信也乐意看到有越来越多的企业参与到这个市场，我们也非常乐意看到他们的成功。
刚才在介绍里面，我提到过，在现今工艺不可获得，单点技术遇到困难的情况下，我们积极寻找系统的突破。未来的芯片布局，我们的主力通信产品采用多核的结构，支撑软件架构的重构和性能的倍增，应该说相当于为芯片注入了新的生命力，这能够增强我们持续的供应能力。
解惑：华为下一步的突破口在哪里？
记者：华为消费者业务面临较大的下滑，想请问一下最大的困难是在哪里？有没有哪些解决方案？
郭平：是的，美国连续多年的制裁，给华为造成了非常大的困难。其中，特别是消费者中的手机业务，因为手机的芯片需要有强算力、低功耗和很小体积的需求，我们在获得性上面还有困难。我们在积极的与有关各方探讨手机的可持续性解决方案的同时，我们也在拓展像可穿戴、运动健康、全屋智能等等一些新的领域，应该说我也很高兴我们的声音产品、可穿戴产品都获得了非常高速的发展。刚才我在报告里提到的，我们的可穿戴的手表、手环已经有过亿的用户，所以我们也在会这些若干个新的场景里面寻找新的发展机会。
记者：我们看到云的增长很快，能否分享一下华为云今年整体的目标和战略是什么，以及对于今年的重点业务市场和表现有何规划？
郭平：几年前我们宣布进入公有云市场，并且要致力于成为全球的五朵云之一，应该说2021年我们实现了全球第五。但是，我们离全球Top还有很大的距离，所以我们要进一步地发展和减小差距。但缩小差距只是一个方面，更重要的是，在发展云服务的时候为客户交付价值。2022年，增长是一个方面，但我们更强调华为云的核心竞争力。
在中国，华为云服务了超过600多个政务云，帮助了35个城市升级到了云原生。在金融领域服务了中国的六大银行、全部的12家股份制的商业银行以及TOP5的保险机构，我们还服务TOP50的互联网用户的大概70-80%的用户。在亚太，华为云也是增速最快的公有云的提供商之一。在拉美，华为云已经是节点数最多的云服务的提供商。我们会沿着业务的扩展继续努力。
解惑：华为“军团”是一个什么样的组织？
记者：想问一下华为“军团”的问题，因为你们已经成立了好几个“军团”，目前“军团”的业务开展怎么样？当初成立“军团”的目的是什么？是一种比较军事化的管理组织吗？未来这种模式会推广到所有的业务吗？谢谢。
郭平：军团的来源2004年《纽约时报》介绍的“Google军团”，我们是参照这样的模式，在华为内部形成的一个组织形式。通过军团的试点，缩短管理的链条，快速地满足客户的需求，从而创造商业价值和社会价值。简单地说，在华为公司里面，军团是代表行业来在公司寻找合适的技术；面向客户，军团代表华为公司和我们的合作伙伴一起寻找解决的方案。我们希望通过简单留给客户，把复杂留给华为自己。应该说，华为产品线比较长，技术也比较多、比较繁杂，我们通过“军团”这样短链条的运作和管理授权，使得给我们的客户更容易跟华为做生意，我们希望这种试点能为客户，也为华为创造一个新的共赢的商业模式。
记者：华为2021年年报显示，公司16%的收入来自企业业务。我们了解到，企业用户比较关注ICT应用如何能够满足他们的业务需求，他们并不是很关注底层技术。所以华为会采用什么方式向企业用户提供解决方案呢？
郭平：对于企业客户，他们关注的是华为最后能为他们带来的价值，所以华为组建了若干个军团，把华为5G、计算、云、场景化的应用相结合，更靠近客户，为客户打造出场景化的解决方案。当然，千行百业的区别非常巨大，华为也不可能包打天下。我们更擅长的是跟数学相关的技术，所以我们也需要广泛的伙伴，需要生态的合作，一起靠近我们的客户的需求，和我们的伙伴一起打造出场景化的解决方案，从而使客户能够从华为的先进技术里面获得利益。我想您提的问题也是华为进行军团化试点的一个原因。
我也想补充一句，华为技术有限公司是技术有限的，所以我们也不需要为全世界所有的区域、所有的客户服务。我们所要做的发挥华为多产品的组合优势，为选择了华为的客户创造价值，尽华为所有的努力，帮助我们的客户实现商业成功。
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