企业通常要经历初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的战略规划、经营模式和人才需求等情况各不相同，由此导致股权激励模式也有所不同，具体如图所示。
企业发展的四个阶段
1．初创期
初创期是企业技术创新和新产品试销的阶段。在此阶段，企业的目标就是生存，无论是新产品还是新技术，都面临着不被市场接受的风险。而且初创期的企业大多数都会遭遇资金匮乏、品牌认知度低、人才难招、管理混乱等局面，因此，这一阶段企业的主要风险是技术风险、市场风险、资金风险和管理风险。
随着生产供应链的延长和市场推广的进行，初创期企业开始往良性方向发展，规模逐渐扩大，组织结构慢慢成型，管理制度日趋完善，内部权责更加明确。同时，员工的要求也在不断提高，人才激励问题逐渐摆上台面。
处于初创期的企业可以综合考虑对高层管理人员、核心技术人员、业务人员的依赖程度，在企业控制权不旁落的前提下，采用虚拟股票、限制性股票、员工持股计划等激励模式，以留住关键人才，稳定企业发展，安全度过生存期，具体如图所示。
初创期企业的股权激励模式
2．发展期
发展期是指企业规模扩大、营收增加的时期。在这一阶段，企业除了大力开发新产品、提高产品知名度、进一步扩大市场占有率以外，还要不断完善企业内部管理机制，以防止因管理不当引发制造成本过高、财务失控、市场增长缓慢等风险。
企业在这一阶段应该选择力度较大的股权激励模式，比如业绩股票、员工持股计划、期权激励等，把对企业发展有重要作用的高管人员、核心技术人员和业务骨干纳入激励范围，使其与公司形成利益共同体，实现企业的快速持续发展，具体如图所示。
发展期企业的股权激励模式
3．成熟期
企业进入成熟期后，客户群相对固定，营收稳定，此时的市场风险最小。但随着市场上同类新产品的不断涌现，竞争日趋激烈，企业市场增长速度放缓，库存成本增加，价格战成为重要的营销策略。因此，降低成本和研发新产品将成为企业在这一阶段的重点工作。这种情况下，企业实施股权激励的首要目的是稳定骨干人员，激励他们更加努力地工作，同时还要考虑不给企业带来太大的资金成本负担。
在这个阶段，企业可选择业绩股票、期权、股票增值权、延期支付等激励模式，具体如图所示。
成熟期企业的股权激励模式
4．衰退期
当公司步入衰退阶段，可能面临销售额明显下降、生产能力严重过剩、市场份额不断缩小、利润大幅下降甚至连续亏损的局面。在这种情况下，很多企业不得不考虑裁员问题，但是仍要保留关键岗位的核心人员，此时，企业适合实施岗位分红权的股权激励模式。
有关各个发展阶段的激励模式选择并没有定论，企业可以根据激励目的、股东意愿、激励成本、客观环境灵活选择，可以单独使用或组合使用，以使激励方案达到最佳效果。
例如，1990年，处于初创期的华为为了稳定创业团队、获取研发新产品所需的资金，采用了内部融资、员工持股的激励模式。当时，华为员工和华为与各地客户成立的合资公司员工都有资格认购公司股份，参股的价格为每股10元，以税后利润的15％作为股权分红，只要是进入公司满一年的员工都可认购公司股票，一般用员工的年度奖金购买，如果新员工的年度奖金不够购买派发的股票额，公司可以帮助员工获得银行贷款以购买股权。
通过这种方式，华为缓解了公司现金流紧张的局面，增强了员工的归属感，稳住了创业团队。1995年，华为销售收益达到15亿元人民币；1998年，华为将市场拓展到我国各大主要城市。
2000年，为了获得持续快速发展，华为实行了名为“虚拟受限股”的期权制度。得到虚拟股票的激励对象，可以据此享有一定的分红权和股价升值权。同时，华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：新员工不再派发长期不变一元一股的股票；老员工的股票也逐渐转化为期股；以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的企业净资产的增值部分。
“虚拟受限股”计划和新的股权激励政策比原来的方式更加合理，拉开了员工之间的收入差距，使激励机制从“普惠原则”向“重点激励”转变，留住了核心人才，保证了企业管理层对企业的控制权，更加适合发展阶段的华为。