华为太大了，20万人，员工和客户遍布全球，内部管理可谓错综复杂，可以说，华为与中小企业的距离太远了。但是，我们为什么还要学习任正非和华为的管理经验呢？
两个原因，一个是因为华为也是从无到有、从小到大一路发展起来的，从最初的几个人，到现在的数十万人，三十二年来一步步成长壮大。
还有一个是任正非的管理思想和方法论具有很大的普遍性，也就是说，管理在一定范围内是通用的，特别任正非又喜欢洞察本质，总结和提炼企业最基本的原理。
所以，我们学习任正非和华为是很有价值的，如果能够知行合一，必然能够受益匪浅。
越是复杂就越要追求简单。
我发现很多创业老板有种比较偏颇的认知，他们觉得自己只要管好销售和财务就好了。其他管理交给行政和人事就万事大吉。
毕竟销售是创造利润的核心部门，而财务关系到公司的命脉，管好钱才能管好人。
我以前也是这个想法，后来之所以转变观念，是因为慢慢发觉公司是一个系统，销售和业务固然重要，但这个重要是相对重要，业务也是需要技术、行政、售后等部门支撑的。或者说，整个公司是一个平台和系统，人人都有责任，每个人都有自己的角色重要性，缺一不可。
于是我就犯了第二个错误，掉进了迷信“职业经理人”的坑里。
当自己越来越力不从心之后，就想着管理这么麻烦，又要琢磨人际关系，又要协调部门配合，还要抓业务进度，麻雀虽小五脏俱全，又琐碎又枯燥又麻烦，干脆花钱找专家来做就好了。
一旦有这个偷懒的心思，就算经理人足够职业，你也轻松不了。实际上，除了极少职业经理人之外，小公司也没有什么吸引力，职业经理人更像是雇佣兵，他最多在标准的规则层面帮到你。
而小公司恰恰是不太规则的，职业经理人的思维和逻辑很难适应创业小公司的混乱无序，当然，这种“混乱无序”也是灵活机动的反应。从这点就可以看出任正非的高明了。
首先，任正非自己不怕麻烦，他没有走捷径的习惯，对于公司管理，任正非不断学习、思考、试验、总经、提炼……，从而自己成为企业管理方面的内行人。
其次，任正非大力引进管理咨询，充分利用企业的“外脑”，通过老师手把手的指点，让华为管理层真正学习到位，变成华为自己的东西。有企业咨询顾问就感叹任正非是在“血洗”他们的知识，就是指任正非吸收能量的效率特别高。
在很长一段时期，华为花钱最多的两个领域就是产品研发和管理咨询。这与传统企业老板的思维逻辑背道而驰。
比如郭台铭就说了，所谓“顾问”，就是你问他“现在几点钟”，而他借用你所戴的手表，然后再告诉你“现在是几点”。很多老板都是这样想，把咨询顾问看做忽悠之类，或者就是当做来赚自己钱的乙方，十分不以为然。而任正非认为，知识才是最珍贵的财富，所以任正非对顾问历来十分尊重，当做宝贝一样，都是尊称为老师。
任正非指出：管理系统太复杂，就失去了存在的价值。
华为的管理变革有个方法论，“先僵化，后优化，再固化”，僵化是为了最有效率地接收别人的知识和经验，“要先僵化，要适应，否则就换人”，这是给自己一个观察和体会的过程，而优化是根据自己情况再改进，让管理变得更简单有效，最后再加以固化，形成规范流程。
“管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制”。任正非说，“……制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这样，过几年后再对制度进行一个回顾，将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与制度的轮回相结合，以防止公司的腐朽。但陷入细节，弄成繁琐，是更不行的。”
这个思维认知和方法论对创业者来说非常必要，如果我们很早就开始这么做，那公司无疑会更有效率地发展。