来源丨经纬创投（ID：matrixpartnerschina）
作者丨经纬创投亿万笔记
头图丨图虫创意
编者按：
本文源自经纬亿万创业营于四月底在线上进行的一场座谈会，座谈会围绕“如何缓解一号位的焦虑”展开。随着疫情起伏，全国有些城市进入封闭和静态管理的节奏，所在城市的创业公司不得不进入线上办公、远程管理的“新常态”。很多创业者在这个时期或多或少都有着焦虑感，或源于业务，或源于组织，或源于对未来不可见的保守判断。 有近两百位亿万同学和经纬被投公司参加。在会上，不少同学倾诉了最近的不易，但更多是积极交流自己应对艰难的心得，如亿万的理念一样，从最实战的角度分享自己的解法，抱团取暖。 经纬张颖和原华为人力副总裁吴建国老师也参与了本场座谈会，对大家的问题提出建议，为大家的讨论给出总结。本文为本次座谈会交流内容的精编，因部分涉及公司实际经营信息，有删减脱敏。本文主要拣选了以下问题进行总结： 1. 当下环境，是否应当心态积极，乐观以待？2. 当下环境，是否应当底线思维，全面防守？3. 如何向团队，尤其是高管团队传达危机感？4. 组织优化是否是必须？如若必要，该如何做？ 经纬张颖：今天座谈会的核心主题是如何应对焦虑，这也是这段时间我自己觉得对企业的一号位来讲，重要性至少排前三的事情。我最近密集和众多创始人做了交流，情况有好有坏，多数公司调整了短期内的增长预期。 除了业务受损带来的压力之外，焦虑也来源于其他的方方面面，这里我也总结了一下，大家可以对照自身，看看是否和自己的情况有印证，只有找到原因，才能从根本上缓解焦虑。 原因一：以前跑得太快，没有及时建立洞察组织状况的机制，导致大家开始远程办公之后管理失灵，对远程工作的效率和产出也有极大的不安全感，甚至是自我怀疑。 原因二：短短一年前融资还非常顺利，在瞬间进入不可抗的环境变化后，对发展失去了掌控感。这源于很多CEO和企业都比较年轻，没有经历过完整的大起伏周期，也未能从中建立领导者应有的认知和应对挫折的韧性。 原因三：过往都是创始人自己扛着压力，没有将危机意识有效传递给团队，在这个关键时刻，能分忧解难，或真正理解企业压力的团队人员非常少。 原因四：之前所有时间都花在扩展业务，做好增速，忽视了对团队凝聚力的不断提升，以及士气的不断凝炼。 这些问题其实是很多公司一直以来存在的，只不过因为疫情的影响，在大家必须慢下来的现在，被放大了。而这些之前很多创始人因为跑得快，走得顺，而有意或无意忽视掉的问题在被放大之后，进而也放大了创始人的焦虑。 这些问题其实才是公司发展的关键瓶颈，就算现在的环境是好的，如果不加以改善迟早也会因为别的问题爆发。这也是欲要成就一家伟大公司的必经之路，就是真的穿越过周期，真的在危机中解决一些过往的短板和不足。用自己经过熬炼的更有韧性的领导力，带着经过淬火的团队，以更加强悍的组织力去迎来一个更可以期待的新发展时期。 所以，今天这场会，希望我们的主基调是谈当前自身遇到的一些切实问题，来从同学和老师这里求证；或者是分享自己应对当前困难的一些切实方法，给其他有共性问题的同学做借鉴。用我们的群策群力，去做一场真正对解决问题有价值的交流。 Q1：在目前的环境下仍然选择积极的市场投入，是否过于乐观了？某头部智能家居品牌创始人：我们最近比较密集讨论的是短期战略方向的调整，目前有三个选项： 第一是非常保守，把有些之前决定投的费用都砍掉，包括市场费用，做好销售下降的准备，以确保利润为目的。第二是相对保守，不调整预算，费用做适当控制。第三是相对激进，内部费用能砍都砍掉，但要加大市场的支持和投入，确保合作伙伴不出问题。 经过多番的讨论，最后团队还是选择了比较积极的做法，在严格控制公司内部费用的前提下，继续去做大市场，力求保持整个体系的势能。这个判断的前提是我们的现金流储备还可以，暂时不会有生存问题，终端数据相比去年仍然是增长的，所以做了积极的选择。 但我们仍有担心和困惑，就是这个选择会不会过于乐观？很多公司在这个时刻的选择都是偏保守的，那我们的短期战略调整是否也应该以保守为主？ 吴建国：我建议不要用乐观或者悲观来定义你们的战略选择。我们要相信企业的实际掌舵人对行业本身的洞见，毕竟只有身处行业中的人才能知道当前的真实情况是如何的。外部的人是没法定义你们的选择是对还是错的。但是，我们可以通过一些更加细致的措施，让你们的战略更稳妥，更有保障。 首先，要进一步缩短战略复盘调整的周期。变化是不可预知的，疫情的影响是不可预知的，那我们的战略复盘和调整就要有更高的频率，从固定靶变成移动靶。当你们的战略在短期内成为了移动靶，那你们根据自身行业感知做出积极或防守的选择，就不会有过多的焦虑，因为你可以快速调整。就像你说的，你们有三个选择，短期内如果确实出现问题，那就积极调整，核心是频率要快，反应要快。 其次，资源投入的取舍要更加明确。这点其实听你的叙述，你已经在控制公司内部的费用了。但我想说的是，你们不仅要把资源向前端倾斜，做好你们的现金流，也要向优质的人力资本倾斜。如果你不想在这个时间点吐故纳新，那就根据你们的业务重点去调整激励侧重，对30%的优秀员工增加激励，让能为公司带来活力的人更有凝聚力和战斗力。 经纬张颖：吴老师的建议还是很实际的，我相信大多数公司也已经在缩短战略复盘周期，和做出资源优化了。但是在激励上，大家也可以尝试更加细分一些，想尽一切办法激励那些能扛着公司往前走的人，甚至可以细化到激励前20%或10%，让他们真正地在这段时间里面发挥最大的能量，同时让公司在财务上没有太多损失的基础上变得更好。 Q2：在目前的环境下，基于极端的底线思维做判断，是否过于悲观了？某领先的MRO平台创始人：我先分享一下我们当前的一些应对措施，再提问。今年我们受到的影响还是比较大的，物流断了，这对很多电商和线上业务都会有影响，我们4月份的目标完成度很低。针对这一情况，我们做了如下应对： 第一个应对，其实是我们在这波疫情开始前，在去年就全力推动的，就是从上至下把工资结构调整为固定与浮动薪资结合的模式，去年调整的时候有很大的阻力，但是现在看来还是很有意义的。实行浮动工资结构后，员工可能会误以为公司要在工资上打折扣，这时如果只靠打鸡血式宣贯是不行的，要从工资结构和实际支付上让大家感受到可以拿到更多的钱。另外，高管和员工在这件事上的沟通很多时候是不充分的，可能他们自己也不接受这个制度，这时就需要创始人自己来做沟通，只要你们过往公司的经营中是足够坦诚和赏罚分明的，那大部分人最后都是可以理解的，所以沟通要做好。第二个应对，我们用了三个公式来做自我衡量，来去具象化我们的底线思维，这里也介绍给大家：公式一：现金/固定工资支出，得出现金能支撑的时间，这个公式的目的是力求存活，去在极端情况下来看我们能存活多长的时间。就我们公司来说，按照这个公式，我们保留了48个月的底线现金。公式二：固定工资支出/人数，即人均到手工资，这个公式的目的是保存有生力量，这个会分成管理层、研发团队、前线团队来分别计算。如果我要保留比较优秀的人才，他的到手工资必须要得到保障。公式三：总毛利/人数，得出的是人均毛利，这个数据很少有人会看，我们的目的是要用这个公式来寻找机会，要聚焦所有人的力量把人均毛收入、利润提高上来。讲完我的应对，其实我最大的困惑也就比较明显了，就是我们所有的应对都是基于未来会是下行周期的判断来做的，甚至有种我们从阵地战变成了游击战，从进攻转为全面防御的感觉，那我对于未来的判断是否过于悲观了？ 经纬张颖：我们都是创业公司，核心诉求还是要发展。如果这时在底层的心态上就从进攻转为防御，那就失去意义了。我自己的状态是全力以赴去准备未来三年，其实还是一个进攻状态。最近一段时间，监管和政策也在不断调整，积极的信号也在不断释放。再往远看一点，复杂的国际大背景可能会是常态，疫情带来的生活改变也可能会长伴，但我们也不能走向极端的保守。因为本身我们创业者就是一群不保守的人，我们是一帮为了自己的事业敢于付出，敢于梦想，敢于挑战的人。这个时候，我们要去做的应该是尽可能平衡，在进攻端和防御端都做出调整，可以底线思维，但也心态积极。 吴建国：我完全认同进攻模式，但是进攻的目标和进攻策略必然要做调整。因为未来几年不确定性的增强是确定的。至少未来有一两年，增长模式和增长速度可能会和以前不一样。 所以我很认同张颖总刚才讲的底线思维，但心态积极，办法总比困难多。那接下来我讲几个操作要点。第一，人效是衡量发展状况的关键，收入除以平均人数是每个公司需要去审视的一个重要数据。同时，对于绝大多数的收入型业务，收入除以平均人数增长10%是底线。 第二，当整个行业业务都出现下滑的时候，把绝对指标改成可比指标，比如我降低30%，但是我的竞争对手降低50%，那我的团队就是非常棒的，用可比指标取代绝对指标是优秀企业应对下行趋势的通用模式。 同时，大家一定要在心底清楚，保守策略不是转向全面防御，而是调整进攻的节奏和目标。在2002年华为第一次负增长的时候，任正非说，要“冬天去北极”，在危机状况下，公司组织能力上的问题才会充分暴露出来，我们可以借此机会苦练内功，赢取未来。Q3：如何有效提升研发团队的效率？某领先的自动驾驶公司创始人：疫情下，因为物流的紧张，无人驾驶有了较高的需求，这段时间我们也在积极进行响应。但我们行业的研发成本非常高，项目是否有性价比，员工是否接得住，我们都需要审慎考量。所以我关注的两个问题就是，怎么才能持续带动研发团队，提高平均人效？现在很多员工被隔离在家，大家见不到面的情况下，怎样通过有效沟通让大家更有积极性？ 吴建国：高科技企业研发人员的人数与工资占比都很高，同时也是最难管理的群体。他们往往技术导向，而非用户或客户导向，在人际理解与沟通上也不占优势。回到问题本身上来，研发团队效率的提升主要还是要靠提升研发团队领导的管理能力来实现，有三个要点： 第一，解决组织的问题，为研发团队领导配强的HRBP，形成与业务领导的优势互补，帮助他解决组织优化、人才选拔、动力激发和人才培养等方面的问题。第二，通过培训赋能研发领导，快速提升氛围营造、人才激励和人际交往的能力。第三，打开技术专业晋升发展通道，除了股权期权等物质激励之外，为研发团队的中坚力量提供成长激励。不要多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术大拿。 针对远程办公效率的问题，对一般的企业来说，效率降低50%非常正常，只降低30%算是很不错的结果了。那么提升远程办公效率，也有三个关键点： 第一，趁此机会把目标管理做得再扎实一些，因为异地办公的过程管理是很难实现的，也就是你们的看不见，这种看不见也会带来焦虑感。所以就要更加强调目标管理，做好目标的数字化，网络化的分解（上下左右对齐），OKR是一个可以辅助实现的工具。第二，增加线上会议的频率和质量。先增加频率，再增加质量。注意，不是让大家开马拉松会议，而是能在时间上做压缩，每次会议就是解决重要问题。增加会议频率的同时，只要做好事先准备、议题聚焦、会后跟进，会议质量提升一倍是绝对能做到的。 第三，远程办公也是个很好的人才识别机会，你可以很自然地从目标完成情况、信息沟通情况等方面，识别出公司哪些人是自带驱动力的，并把躺平摸鱼的南郭先生给鉴别出来。Q4：空降高管业务体感不强怎么办？产品HRBP和区域HRBP如何协同工作？某头部长租公寓创始人：我们公司虽然不是保供企业，但是我们在为保供企业的员工提供生活和防疫保障，维持了几万人的吃住。很艰难，但也坚持下来了，我们做了这些事情来应对，看是否能给其他公司一些参考：第一，成立疫情防控小组。我们创业公司有必要成立针对疫情的小组，责任明确，才好动作。形成高管与线下业务融合，所有高管带4-5人下到门店，帮助解决物资调配、核酸检测和外界沟通的问题。还要为住客们提供心理辅导，缓解恐慌。第二，预算调整。评估疫情可能对战略项目和预算经营指标造成的影响，重新调整了战略，然后根据战略调整组织。第三，流程再造。过去几年，我们公司很多业务流程是打补丁加上去的，相信很多创业公司也是如此，那趁着当下很多业务停滞的状态，做流程重塑是可能给整个业务带来焕新的生命力的。与此同时，做好271的胜任力评估与淘汰，以及流程合并、岗位合并。第四，重整会议管理。在我司，所有线上会议要提前三天出大通知，做好相关议题推送，参会人员准备资料，所有参会者都必须发言，这样能提升会议质量和效率。第五，直接传达PlanB，而不是焦虑。在我们直面危机的情况下，我释放的所有信息都是在当下我们的PlanB是什么，以及如何做，从没有去渲染危机和风险，这才是最能稳定军心的做法。