一场企业内部的重大变革，未必轰轰烈烈，也可能是潜水深流，甚至都不受外界关注；但一旦变革到了关键处和深水区，有了市场和行业因素叠加，却可能一夜之间引发各种关注，甚至揣测。
比如，近日市面上关于蓝光发展（600466.SH）的各种版本的传闻。
其实真相只有一个：近两三年以来，蓝光按“强区域、精总部”核心原则，持续推进组织变革，今年在此前基础上，围绕精益管理、提高效率、释放人才活力，迈出了较大的一步。
传闻背后，一场精益管理的组织变革正在浮出水面。
行业管理红利期 组织变革新趋势
这两年，房企组织变革频现。从房企组织变革的类型看，主要分为集团总部层面变革和区域层面变革。
从2019起，不少房企就陆续开始对公司组织架构进行优化调整，万科、保利、融创等头部房企，以及中梁控股、阳光城等二线房企，都或多或少在内部进行了组织和人事的调整优化，旭辉提出“总部大平台-区域小集团-项目集群”的三级管控定位，奥园则四级管控变“集团—区域—城市”三级管控……不断动态调整组织结构，是为了让企业有更强的竞争意识和战斗力。
的确，地产行业已经从过去的土地红利与金融/资本红利时代进入到管理红利时代。管理红利时代，对房企的精益管理能力提出更高的要求。
赛普咨询认为，企业的成功=战略×组织能力，其中组织能力在管理红利时代便是精益管理型组织，而这又包括四大方面：极简体系（组织结构）、极活机制、极强人才、极高效率。
蓝光发展也不例外，很早就意识到管理红利时代的到来。这两三年，蓝光都在持续推进“强区域、精总部”组织变革，希望打造成一个目标一致、任务自洽、分工得当、相互补位、敏锐应变的高效组织。
用蓝光控股集团董事局主席、蓝光发展董事长杨铿的话说：一定要扁平化的管理，“区域是利润中心，是打粮食的，是作战单元，是野战军；总部是费用中心，是制定战略、进行管理、防范风险、财务把控，是指挥型、服务型的总部。”
或者说，组织变革的逻辑是：总部平台化，区域公司化。
在精总部方面，蓝光发展把19个中心逐渐调整成8大中心，有效提升了蓝光发展内部管控效率，促进总部平台化转型。同时，蓝光发展内部还强化了数字化技术的应用 ,有效达成了在大数据应用下的决策优化。
在强区域层面，明确未来3年区域业绩画像，做实区域作为独立经营的主体定位，并在此基础上形成组织支撑与赋能策略，加大对区域授权，同步进行资源整合，组织与层级精简，提升效率。
2020年底至今，完成了新一轮的区域整合，形成1个区域集团+9个区域公司。为减少中间管理层级，区域平台本地原则上不设城市公司，同时，为进一步提升城市公司的深耕发展能力，对城市公司设置标准进一步提升，不符合城市公司运作的，转项目部运作。
目的是进一步有效利用区域内的优势资源，缩短管理半径，提升区域工作效率和承责能力，更适应市场变化，深耕区域，进一步提升公司全周期竞争力。
打造精益型组织 人才双向赋能
2021年，是蓝光第二个三十年的起帆之年。蓝光的组织变革，也来到了前所未有的关键点，有了更大的改革力度。
遵循“长期主义，十年磨一剑”的理念，蓝光提出精益管理和数字科技的战略，匹配外部环境变化与自身资源条件做出优化升级，支撑组织降本增效。
按蓝光发展CEO迟峰的说法，就是要做到好团队、好体系、好产品、好服务，在管理红利的当下，战术上强调精耕细作、精益管理。
精益管理，要做到三个“零距离”：与客户“零距离”，站在客户的立场思考，做客户认可的有价值的事情；部门间“零距离”，为了同一个目标全流程高效协同；与需求“零距离”，降本增效，在最短的时间内最大化满足客户需求。
具体说来，蓝光发展就是要聚焦“打造精益化组织“和”人才双向赋能“两个维度，以“强区域、精总部”组织变革核心原则，实现组织精干高效，管理层级扁平，持续发力精益管理、提高效率。
首先打造精益型组织，实现组织精干高效，管理层级扁平，避免“头重脚轻”，管理流程冗长。
总部层面，管理层级由原来的8级精简至5级，实现扁平化管理；进一步精简部门，整合业务，打破职能壁垒；同时，扩大分管领导业务管理范畴，提升内部工作效率，避免内耗。
比如，将原经营计划管理部与原项目管理部项目计划职能合并为运营统筹部，进一步整合业务，打破职能壁垒等。
区域层面，区域平台、城市公司管理层级由原来的10层精简为5-6层；减少中间平台管理层级，更强调执行效率，同时将人力资源合理配置到一线经营作战单元。
在区域整合的基础上，支撑区域高效融合与效率提升，进一步强化组织横向协同和纵向贯通。比如在区域和城市，按照项目群制，一个项目总经理，可以同时管理2-4个项目，这意味着组织架构调整更加灵活，促进区域公司化转型。
其次，进一步的组织变革，要实现人才选优用优、双向赋能。一言以蔽之，就是“总部人才定位又精又专，区域人才要又强又实“。即：鼓励总部、区域间人才流动，强化内生性人才建设。鼓励总部优秀员工下沉一线，赋能、做强区域；同时吸纳一线懂业务、懂经营、精专业的人员，充实总部。
按照蓝光发展首席行政官夏天的说法，蓝光把内生性人才培养作为一项战略性工程来推进，给内生性人才创造更多的发展机会。系统性的规划人才发展体系，营造激活内部的人才文化，做好内生性的人才梯队。
管理红利初现 未来发展可期
企业发展的需要组织变革推动，而企业发展的成果也检验组织变革。
2020年度，面对疫情影响，及时调整经营策略，蓝光在投资上调结构、调节奏，在项目运营层面全面提升运营及盈利能力，保持了公司经营业绩的平稳，实现了韧性增长。
同时，针对“三道红线”管理政策，蓝光发展将优化降档放到重要议事日程，确保公司资金运作的安全、稳健和高效。透过精益化管理，蓝光财务指标相对于2020年中期有大幅改善：净负债率和现金短债比均达标，剔除预收款后的资产负债率略高于70%。
可以说，2020年蓝光的财务指标改善，来自明显的经营变化。“经营红利从哪里来？不是粗放的开发，不是粗放的管理，而是精益化的管理，精益化的理念，精益化的文化，再到数字化的手段。”杨铿的这段话做了再好不过的诠释。
精益管理的组织和人才建设，导向精益管理的企业文化，做到投资准、融资优、建得好、成本优、卖得快、团队强、品牌好，最终成就专注主业、用户导向、管理高效的企业形象。
2021年，蓝光发展在精益管理方面有三大核心：第一，提升项目经营兑现能力，提升新增项目质量，提升存货周转速度；第二，提升公司净利润水平，提升产品溢价能力的同时，坚决推进成本领先战略；第三，坚决保证公司财务稳健，实现“三道红线”优化降档，保证资金运作安全高效。
显然，没有精益管理，就不能持续实现未来的经营红利。这也是组织变革持续深化的理由。
面对经济形势的变速，政策环境的持续改变，唯一的不变就是“变化”，就是提升应变能力。以变迎变，稳健前行，才是行业刚需，“变则通，通则久“。
透过种种传闻看本质，蓝光这场精益管理的组织变革，不过是房地产行业进入经营红利时代的一个样本。