品质是1，品牌与渠道决定1后面有多少个0。
文丨华商韬略 陈乐高
飞鹤将自己的事业变成了2000多家经销商的事业，也将分享到2000多家经销商发展的红利。
2000多家经销商，就是2000多个“小飞鹤”。
在飞鹤的支持下，2000多个“小飞鹤”，利用各自的资源，在各个地区扩展客户，如群马拉车一般，推动飞鹤的成长。
【第一奶粉品牌养成记】
“如果现在有一个年轻人，想要进军奶粉行业，你会给他怎样的建议？”
当飞鹤董事长冷友斌在一档访谈节目中被如此提问，他几乎没有思考，就马上回了一句：
“不要做！”
他的“劝退”，包含了两层意思。一是对个人做企业多年的辛苦回味，一是这实在不是一个容易的行业。
奶粉行业有一个特点，它贯穿了一、二、三产业。
其上游，包含了牧草种植、奶牛饲养的农业体系；其中游，涵盖采购、研发、生产、质检多流程，包括过滤、杀菌、湿混、干喷多道工艺的现代乳业制造体系；其下游，是拥有配送、物流、网点、品牌的销售服务体系；在最终端，则对应着海量的大众消费者。
这是一个必须步步扎实，甚至如履薄冰的行业。任何一环，都不存在“平地起高楼”的奇迹，每进一步，都需要资源、精力、时间的点滴投入。
在中国第一背后，飞鹤的漫长投入与艰辛，常常让冷友斌感到往事太多回味。
比如，优质奶源是高品质奶粉的基础，而牧草又是奶源质量的决定因素。从2006年起，飞鹤兴建大型牧场，从种饲草到饲料加工，直到把主动权牢牢抓在自己手中。
比如，在几种生产工艺中，飞鹤选择了最复杂的工艺路线，以得到更好的溶解效果、营养活性和新鲜程度；从2020年5月至今，公司推出了11款新品，研发速度的背后，同样是密集的投入。
比如，现代化产能，既是充裕供应的保证，也决定品质与效率。2004年到2020年，飞鹤万吨年产能的厂区一扩再扩，从克东建到了齐齐哈尔，再到哈尔滨。所有选址都必须处在能出产优质奶源的黄金奶源带上。
但这些都做好了，才是1，也只是1，考验才刚刚开始。
有了1这个地基，怎么让消费者认知到产品的价值，怎么把产品送到消费者手中，则是后面的楼层，是1后面将会有多少个0，它们同样构成对企业能力的考验。
飞鹤成为中国第一的背后，除了通过产业和研发写好1，还在于它用渠道和销售方面筑起的独特能力与优势书写更多的0。
过去十年，中国奶粉行业有个巨大变化：线下销售渠道不断从商超转向母婴店，此外，单一的线下渠道被打破，线上渠道得到发展。
弗若斯特沙利文数据显示，母婴店已是中国奶粉行业最主要的销售渠道，其销量已接近销售总量的70%。在低线城市，其销售占比会更高。
母婴店有一个商超不具备的优势：可以提供一站式的母婴类产品消费场景。并且配备了专职人员提供专业服务，可以给初为父母的消费者，提供完整服务支持与体验。
2016年开始，飞鹤与连锁母婴店进行合作，当年开展了近8万场面对面研讨会活动，在帮助母婴店引流的同时，也促成了直接的销售业绩。
2017年，飞鹤的营收从上一年的37.24亿元猛增到58.87亿元，实现了58.07%的同比增长。净利润更是由4.17亿元增加到11.6亿元，同比增长178.24%。这其中，渠道的支撑，功不可没。
2018年，飞鹤更进一步采用了“饱和攻击”的策略，打开高线城市市场。
在北京这个必争的高难度之地，80个被选定的母婴店网点，成为飞鹤撬动市场的支点。飞鹤以一系列称为“迷你秀”的活动，创新架构了连接品牌与消费者的核心场景。
对合作母婴店的持续投入与支持，让飞鹤品牌获得了最大的资源倾斜度，比如更好的货架位置、更大的产品曝光度、成体系的人员讲解，也获得了远优于传统商超销售的业绩。
最重要的，飞鹤并不只是将母婴店作为单纯的销售渠道，而是以共创共赢的长期合作机制与它们形成真正的事业共同体，不但降低了市场拓展成本，也提升了效率、效益和可持续性。
在牢牢把握母婴店的同时，飞鹤一样在持续加强商超等渠道。
2018年，飞鹤在母婴店的“迷你秀”、立足商超的“嘉年华”“妈妈的爱”各类研讨会活动，一共举办了30万场，到2021年，这一数字更是超过了100万场。
渠道的成功转型与扩容，不但增加了飞鹤通往消费者的网络，也大大促进了飞鹤的品牌提升，进而推动其业绩持续走高。
2018年，飞鹤营收首破百亿大关升至103.92亿元；2019年到2021年，这一数字继续攀升，从137.22亿元到185.92亿元再到227.76亿元。
更重要的是，飞鹤在这耀眼业绩背后所建立起来的强大渠道能力与价值。到2022年上半年，其乳制品线下收入占82.9%。在整个上半年里，飞鹤举办了大约50万场面对面研讨会，获得新客超过114万人。
到2022年上半年，飞鹤拥有的经销商数量已超过2000个，覆盖终端网点超过10万个，并与爱婴岛、孕婴世界、陕西小飞象等大型连锁母婴品牌形成了深度战略联盟。
这张依然在扩容的渠道大网，是飞鹤继续展翅高飞的动力，也让其市场领导者的地位牢不可摇。因为这张网背后，不但有看得见的规模门槛，也更有看不见的能力壁垒。
【飞鹤的渠道护城河】
2022年7月下旬，投资圈里出现了一场讨论，核心话题是：
要不要继续持有中国飞鹤？
慢慢地，关于飞鹤的股价讨论逐渐指向：它的护城河还在不在？
对于这个问题，如果做足研究，是可以找到相对确定的大概率答案的。
在前面，我们已经看到了富有广度的线下销售网络。它们构成了飞鹤输出产品、提供服务的最好支撑。
这是飞鹤的成就，也是它继续赢得市场的法宝。
但对飞鹤销售的理解仅到这一层，仍然是不够的。在研究消费品的销售预期时，有三个问题，始终是对投资者的考验：市场切得细不细？销售速度快不快？运作效率高不高？
这三个问题，既是找到飞鹤销售核心能力的关键，也是判断它护城河是否牢固的依据。
过去20年，飞鹤完成了一项惊人的工作：建立了一套成熟的单层分销模式。
这意味着，飞鹤所拥有的2000多家经销商，基本上都是一级经销商，他们有权力，也有动力通过自己掌控的销售网点，扩大飞鹤的产品销售。目前，飞鹤的10万个网点，是一张已经超过2019年中国加油站数量总和的大网，正是由这2000多家一级经销商所铺就。
一级经销商有权力，也有动力继续扩大飞鹤的销售。这意味着，飞鹤将自己的事业变成了2000多家经销商的事业，也将分享到2000多家经销商扩张发展的红利。
甚至可以说，这2000多家经销商就是2000多个“小飞鹤”，一同拉着品牌前进。
当这2000多个“小飞鹤”，在飞鹤的支持下，利用各自的资源、能力，在各个地区拓展客户，就会如群马拉车一般，拉动飞鹤的成长。
无论多大的行业，经销商资源与网络终归有限，越是专业的行业越是如此。
有限的资源之下，一旦先行者抢占了先机，建立了良性合作关系，后来者想要复制这个体系，都要付出远超先行者的资源与精力耗费，这2000多家经销商的资源与网络占有，形成了飞鹤销售体系的第一重护城河。
但飞鹤的护城河还不止资源与网络的数量优势，更包括它与经销商形成利益共同体之后，经销商真正将其产品销售当成自己的事情去做，所带来的敏捷反应与更高效率。
在飞鹤的众多运营指标中，有两项很能解释它在敏捷反应与高效上的竞争力。一个是它的存货周转率，一个是应收账款周转率。通俗地说，也就是更好地货如轮转。
存货周转率是个反映销售速度的关键指标。只有产品和品牌拥有领先竞争力，同时又与经销商形成良好配合的公司，才能够在生产、订单、销售等多个方面实现良性协同。
从2017年到2019年，飞鹤的存货周转率均在6以上，而同行的这一数字，基本在2.5以下。2020年之后，在原生态集团并表、原奶价格上涨等因素影响下，其存货周转率虽然短期有所下降，但到了2021年，再次回升到6.3，和其他同行企业相比依然具备显著优势。
自2019年将绝大多数账期统一控制在1-3个月之后，飞鹤的应收账款周转率也得到显著拉升，2021年已达到60。
这种“卖得快、回款快”的竞争力，为飞鹤筑起了又一重护城河。
从长期来看，减少分销层级，能够保证经销商客户与终端零售网点的利润率保持在较高水平，在渠道利润空间充裕的共赢前提下，公司与经销商的合作关系更牢固，也更可持续。
在单层模式下，只要保障既有经销商的利益与发展空间，公司还可以有更大空间选择更多经销商，而非将命运交给一个或几个大型经销商，有利于提高公司产品的市场渗透率，在对经销商进行充分市场开发，与协助经销商充分发展之间取得更好的平衡。
不依赖单一或若干个大型高级经销商的模式，还可以成功地规避风险——终止任何一家经销商的合作，都不会对公司的运营造成重大影响。
领先的产品与品牌力，匹配上单层分销模式，让飞鹤的整个销售体系，都处在强执行力驱动的高效运转下，并且最大程度地与经销商相互赋能，形成滚雪球式的持续良性循环的价值创造链：飞鹤越强，越能赋能经销商；经销商越强，越能让飞鹤更强。
比如，面对面研讨会活动，是飞鹤在过去几年拓展市场的利器。但要让全国数千个县市，每一地、每一次线下市场活动都能够低成本、高效地执行，仅仅靠公司的力量是不够的。
公司的终端服务团队由自有团队+经销商团队组成。在每一个省份，由省级经理指导全省的活动，由活动助理对接门店，负责活动策划执行，提供专业服务的营养顾问则覆盖全国性大型渠道和夫妻店、单体店。他们共同驱动高效的线下活动执行，精准触达实际消费群体，并且以良好的费效比，保障飞鹤保持同行较低的销售费用率水平。
这也是飞鹤渠道的核心优势所在，是公司的另一重护城河。
与线下渠道相互辉映的，是公司自2016年起开始发力的线上渠道也在高速成长中。
如今，飞鹤不但早就与天猫、京东以及苏宁等大型电商平台合作，并且也打造了自己的电商网站平台和小程序，其线上销售贡献率在过去几年不断上升。
2021年，飞鹤的线上销售同比增长29%。根据2022年中报数据，公司的电商成交用户达到406万人，同比增长28%。传统电商中，京东自营同比增长了16%，天猫超市同比增长了21%。在新赛道中，拼多多旗舰店同比增长了300%，排名第一；抖音渠道店铺自播行业排名第二，唯品会同比增长接近130%，行业排名第一。
目前，线上是中国婴幼儿奶粉销售渠道中增长最快的渠道，在线上的持续成长，也为飞鹤锚定眼下，锁定未来增长极。
【再造增长曲线】
巴菲特有句投资名言：别人恐惧时贪婪，别人贪婪时恐惧。
与之对应的是，他总是在一些优质公司因为一时的业绩不如预期，或者突发意外而导致的恐慌性下跌时，购入被恐惧者抛弃的股票，并且一次次因此赚得盆满钵满。
飞鹤，现在似乎就到了很多投资者恐惧的时候，但它是否值得“贪婪”呢？
从中国奶粉市场的未来发展，以及飞鹤的产品结构与布局看，是值得的。但飞鹤最终能够分享到这个市场的更大蛋糕，并且继续高成长吗？
如果从它过去的股价表现，与未来的大概率去找答案，这个答案是有确定性的。
飞鹤身为龙头，其营收已经超过220亿大关，市场占有率已接近20%。
无论在任何行业，面对自身的业绩大基数，想要一直保持高速增长，都是几乎不可能的事情，一国经济如此，飞鹤也不例外，但未来，它仍然有自己的增长空间。
即将实施的婴配粉新国标，将提高行业的内控水平，中小品牌的加速出清几乎成为必然，这自然有利于头部品牌的市占率进一步提升。但在这个基础上，寻找新市场，去开辟新增长曲线，是保持持续成长的关键。
而这就关系到飞鹤最重要的确定性——它的创新力与护城河是否依然足够。
在2020年到2021年，公司推出的新产品中，有两款值得格外关注：茁然儿童奶粉和爱本成人奶粉。
飞鹤的两款新单品，以及同属儿童奶粉产品线的星飞帆4段奶粉，同属成人奶粉的经典1962、星蕴产品，分别瞄准了儿童奶粉和成人奶粉两大细分市场，这些产品线，正是飞鹤主动为自己寻找的新增长极。在儿童粉领域，飞鹤2021年实现营收19.2亿元，同比增长超60%，市占率达17.3%，在儿童粉市场竞争中暂居领先地位。
我国儿童数量是0-3岁婴幼儿数量的5倍。针对3到6岁儿童的四段奶粉，迎合了目前国内儿童人均消费不足的现实。根据东方证券的统计，目前国内幼儿和儿童的人均奶粉年消费量大约3.6千克/人，整体仍有较大的增长空间。在2025年后，这个市场将开启新一轮增长，预计到2035年达到1060亿元的市场规模。
过去两年的疫情，进一步加强了消费者饮用乳制品摄取蛋白质的意识，也促进了成人奶粉加速增长。
据欧睿国际的数据，国内成人奶粉市场近年来保持稳步增长，2021年零售市场规模约220亿元。从区域分布上看，低线城市成人奶粉市场规模增速，甚至达到了22%。而中国60岁及以上人口超过2.64亿人的现实，也为针对这部分人群开发的成人功能性奶粉产品，提供了巨大的增量空间。在成人粉领域，飞鹤2021年则实现收入约6.8亿元，同比增长29%。
这个变化，恰恰反映出飞鹤儿童粉和成人粉的快速增长，也意味着它对新增长极的顺利培育。儿童和中老年这两个合计超千亿空间的市场，一旦取得突破，将助力飞鹤迈上发展新台阶。
2022年下半年，飞鹤将陆续推出一系列新产品，包括已通过新国标配方注册的星飞帆卓耀、星飞帆卓睿、星飞帆，成人功能性奶粉也在筹备中。
建立在成熟体系上的产品研发机制、先进生产工艺，保证了飞鹤可以为新市场及时匹配高品质产品。而飞鹤同时具备深度和广度的销售网络，成为了搭载这些产品通往消费者的桥梁。
推动飞鹤渠道进一步做深、做广、做实在的观察指标，正是它的销售费用率。在新的报告期里，飞鹤的销售费用率达到了32.42%。但在这个数据背后，则是行之有效的营销，带来了良好的费效比。
这是一个令资深投资者感到高兴的事实。
它带来的衍生效应，是随之强化的品牌与渠道影响力——及时对消费者的购买偏好改变做出反应，快速调整自身渠道结构，更好地触达和服务消费者以取得先发优势；通过销售渠道获取更多消费者信息，构建完整的消费者画像，从而为消费者提供更精准的产品和服务。
如果说产品品质是1，那么品牌与渠道则决定了1后面可以长出多少个0。飞鹤2000多家经销商，超过10万个终端网点的进一步扩容与巩固，成为了为飞鹤“加0”的推力。
在全球互联网巨头亚马逊的成功经验中，离不开一个重要的管理学概念——飞轮效应。
飞轮效应的精髓在于，企业的发展，如同咬合的齿轮，齿轮从静止到转动要花费很大力气，但只要动起来，齿轮就会越转越快。
这同样是飞鹤解锁成功的密码：那些对于品质、渠道和品牌的巨大投入、那些在母婴店、超市里年复一年付出的努力都没有白费。
它最终成就了“质量不给销量让路，品牌不给品质让路”的飞鹤，成就了“更适合中国宝宝体质”的飞鹤，成就了2000+经销商，10万+网点的飞鹤，成就了份额第一的飞鹤。
这是飞轮的力量，也是飞鹤的底气。
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