《BOSS聊改革》，本期节目邀请的嘉宾是川煤集团党委书记、董事长、总经理刘万波。从曾经深陷债务危机，到司法重整“止血”化危机，到破釜沉舟打出改革系列“组合拳”，再到重新步入健康可持续发展的轨道，川煤集团经历了一场蜕变。去年实现营业总收入165亿元，同比增加35.1%；实现盈利9.1亿元，同比增利19.5亿元。那么，在困境中川煤集团是如何向阳重生的呢，一起听听掌门人刘万波怎么说。
【问题1】川煤集团成立后经历了黄金时期，也遭遇过低迷，尤其是前几年面临债务困境，经历了数次债务违约，我们注意到一个关键词“司法重整”，这可以说是川煤集团破解经营困局的一个关键环节，应该说最后的结果成功实现了“多赢”？
川煤集团党委书记 董事长 总经理 刘万波：司法重整的确是一个多赢的结果。截至目前，现金清偿方面，已清偿334家债权人11.80亿元；留债方面，72家债权人留债协议已签署完毕；以股抵债方面，完成了28家以股抵债债权人以及战略投资者的股权变更登记，川煤集团已经由国有独资公司变更为多股东持股的国有控股公司。集团资产负债率由重整前134%降到目前的78%，积极稳妥化解了债务危机。最大程度降低了对集团生产经营以及对四川省区域金融生态稳定的影响；最大限度维护了债权人的利益；最大纬度维系了上下游产业链一万余家企业的生产经营；最大力度保障了职工和职工家属的基本生计，实现了以最小“创口”化解最大危机。用一句话来形容，川煤集团已经跳出“泥潭”，向阳重生。
【问题2】如果说川煤集团司法重整相当于给伤口“止血”的话，那么如何通过深化内部改革来完善“造血”功能，这更像是一场外科手术式的大变革，那么我们又是如何做的呢？
川煤集团党委书记 董事长 总经理 刘万波：我们首先打破了之前矿务局式的管理与治理模式，将原来的23家二级公司重组为5家专业化子公司，与总部一起构建了“1+5”的管理格局。通过资产重组，川煤集团构建起了集团管资本做战略、专业化公司管资产做经营、矿厂管执行保安全控成本的的扁平化三级管理体系，管理成本下降了15个百分点。除了资产重组以外，川煤集团内部改革中还打破了人情圈子、关系圈子，杜绝了干部“内循环”和“近亲繁殖”的现象，总部及二级子公司机关管理人员减少近40%。在经理层层面，川煤集团还推进了契约化、任期制和市场化选聘。
【问题3】川煤集团要重新步入健康可持续的发展轨道，市场化改革可以说是打开全新局面的“胜负手”。在这方面，川煤集团又做了哪些努力呢？
川煤集团党委书记 董事长 总经理 刘万波：首先是加速国企改革三年行动，进度目标高于全省省属企业的平均水平。在煤炭主业方面，我们着力提高矿井安全生产能力，以市场为导向优化生产组织，抓好煤炭销售。同时，除了煤炭主业之外，我们的非煤板块也在稳步走向市场。像鼎能公司，以前他们在川煤系统内的营业收入几乎占了一半，就好比“羊毛出在羊身上”，如今鼎能公司在川煤外营业收入由成立之年的46.17%已经提高到了2021年的93.54%，完全走向了市场。
【问题4】从“司法重整+深化内部改革”转向“市场化改革+转型升级发展”，川煤集团应该说还处于攻坚时期，展望十四五时期，川煤集团又会呈现出怎样一幅“战略图景”呢？
川煤集团党委书记 董事长 总经理 刘万波：按照“一年总体恢复、两年布局优化、五年转型发展”的战略目标 要做强现代能源核心主业、做专矿山建设施工、做优矿山医疗康养、做精矿山科技服务、做活资本运营物资产业、恢复性发展现代物流产业、做实现代金融等关联产业，以高质量党建、高质量战略引领高质量发展。到2025年底，实现煤炭供应量3000万吨、保障全省煤炭需求50%以上，实现营业收入221亿元、利润总额15.5 亿元。川煤集团将撸起袖子加油干，努力保障能源供应安全，我也衷心祝愿凤凰涅槃、向阳而生的川煤集团明天更加美好。