编者按：这是恒隆集团年报致股东函一个改变——副董事长陈文博先生首次在年报中撰写《副董事长简函》，与《致股东函》相辅相成，一同履行与股东沟通的责任。
在第一份副董事长简函中，陈文博首次明确提出了自己的观点——我希望引领恒隆迈向的未来。
这个未来，主要包含三个方面的内容：一是管理层重塑自身“定义”，即愿景、使命和核心价值；二是可持续发展；三是科技。
这是恒隆的未来，也是属于陈文博的未来。
陈文博：我在写这首份《副董事长简函》时，正身处生活大致恢复正常的上海，感到出奇地合适。在香港遥距观察一年后，我1月中来到这里，为了能亲身感受中国内地的现况，并视察我们的营运和施工项目。
过往我每年到内地约20次，每次都走访几个城市，每趟出差三至四天。2020年，我只出差一次——在上海仅逗留了六天。
这次回到上海，有几个方面都让我感到惊讶，当中最深刻的是这里畅旺、活跃旳零售市场。虽然平日读到的报告都显示内地零售业强劲，但耳闻目睹却完全是另一回事。
上海港汇恒隆广场及上海恒隆广场各处都人头涌涌，店外排队者众，与欧洲及北美地区店铺大闸紧闭和街道空无一人的情景形成强烈对比。幸好，香港的市况介乎这两种极端之间，但较接近内地的情况。
我对内地零售市场的演变虽有一些见解，但这些看法不算独特，暂且搁下不谈，在此转而谈谈一些读者可能想知道的、更根本的问题——我希望引领恒隆迈向的未来。
自创立以来，恒隆一直恪守一套坚实的价值观。这套价值观源自本公司创办人陈曾熙先生，现任董事长承先启后，并将由我延续下去。记得我在2010年加入恒隆集团时，公司以“SAIL”来概括我们的价值观——昭明（Simplicity）、权操（Authority）、诚信（Integrity）、忠贞（Loyalty）。
2012年，我们把其更新为“只选好的 只做对的”(We Do it Right)，此理念不仅体现了前者的原意，还涵盖了我们价值观更广义的精神。时至今日，我们把这套价值观以更贴近现况、更详尽的方式呈现，即愿景（Vision）、使命（Mission）、核心价值（Values），简称“VMV”。
我认为其字面本身已简明扼要且充分表达其精髓，所以只在这里简单解释一下VMV每个部分背后的理念。
我们的愿景：缔造优享生活空间
我们是一家目标清晰的地产发展商，在业务上有明确的优次与专长。我们只专注于自身的核心业务——空间，即存在于某空间（及时间）的个别地点。我们不是一家综合企业，亦非科技公司，而是房地产公司。
我们的优势在于如何缔造最优越尊享空间，丰富持份者的生活质素及环境。我们无意把业务扩展至不相关的范畴，也无意盲目追随所谓的“科技”潮流。我们必须探索和拥抱科技为我们提供的许多新工具和激发的新思维方式。不过科技只是一种途径，而非最终目的。
我们的使命：联系顾客、社群、伙伴，实现可持续增长
人人都在谈可持续发展和可持续增长，但要真正有意义，我们必须进一步确立其定义。恒隆要实现这个范畴的目标，不会只自顾自埋首苦干，而是会联系客户及社群，让他们一起参与。
过去11年来，我一直对投资者、分析师，以及同事说，我们必须反覆更新我们的模式。地产业过往不断重复的模式基本上是：建造一个盒子，加添照明和空调，然后把这空间以高于成本的租金租出。
以往，在内地这是个可行的模式，直至近来已有点勉强，但今时今日肯定是行不通了。为了保持公司的优势以至行业地位，我们必须为这个盒子添上优质的服务，用“以客为尊”的思维经营业务，并运用一切可掌握的工具。这就是我们使命里所提到的“联系顾客与社群”的涵义。
业主、租户与顾客之间的关系不再是单向或单方面的，要成功我们便要坐言起行，利用我们的空间为场所和媒介与他们互动。
我们的核心价值：诚信、永续、卓越、开明
虽然“诚信”是我们60年来的核心所在，但我仍认为应该再三强调。对业务的诚信、对持份者的诚信、对环境的诚信——这些都是公司存在的先决条件，也是我们社会契约的一部分。
“永续”是我从小养成的价值观。大卫·艾登堡（David Attenborough）的电视节目和《国家地理杂志》伴随我成长，这些都有助建立我的世界观。香港郁郁葱葱的自然环境令我热爱大自然，而香港的稠密和不均则令我成为一个关注社会的公民。
我们在各项工作中都应追求“卓越”：不论“台前”——物业的设计、施工、租赁、营运和营销——还是“幕后”工作，都要同样优秀。我们必须继续力求卓越，以免自满。当工作达到我们所追求的卓越水平时，尊重和自豪感就会油然而生，这一点我们的客户怎会察觉不到。换言之我们要不断改进、反省。
“开明”听起来可能很空泛，但这正是我经常与同事讨论的另一议题。营运一家公司就如做人一样，我们必须对事物抱持开放态度。乐于接受批评，乐于接受更好的做事方式，乐于接受新潮流和新市场。我不断提醒同事要接触新事物，让自己有新灵感，进而为客户带来新主意。
“开明”的另一个含意，是我们还必须以开明的态度对待顾客——诚恳真摰，殷勤周到。
综合起来，我们的VMV其实并非新事，但能更清晰地向持份者传达我们营运的指导方针，并“证明”我们的存在价值。
希望以上的阐述能有助你们了解董事长陈启宗先生、行政总裁卢韦柏先生和本人的理念。
我想在此略改话题，谈谈对我们业务至关重要的两个领域，尤其在2019冠状病毒病疫情下：可持续发展与科技。
可持续发展
从我们的VMV，大家应能看出可持续发展是我们的营商要则。我鼓励大家检视我们的表现，因为我坚信成绩会说明一切，在此也就不探讨具体的目标和指标了。这些都已于我们独立的可持续发展报告（即将发布）、新闻稿，以及分析员简报会中公开披露。我想集中探讨我们重新强调可持续发展的原因。
陈启宗先生曾对本人说，他对现今世界某些方面感到非常陌生，现在发生的事情他已无法完全理解或解释。虽然本人的经历与见识均比陈启宗先生少，但对他所言亦有同感。不过，对这些变化经过一番深思后，我领会到的是企业必须多与社群及持份者互动，而这些互动必须平易通达。
企业若仅透过日常业务营运及/或提供股息以达至财务上的可持续回报，已难以满足持份者。企业需要证明自己对环境、社会和管治的相关范畴作出重要且适切的贡献，以免被消费者、投资者、员工或政府摒弃。
此外，既然现有体系和架构难以甚至不能应付现代的生活方式（从科技的影响到我们对环境的负荷），大家便渐渐用自己的方式解决问题：透过直接行动（如当义工清洁海滩）、利用消费影响力（如选择环保产品），以及利用社交媒体的力量宣扬主张或讨论议题（如在脸书或Clubhouse上分享环保点子）。
对那些从来只在乎是否已满足最低法规要求的公司而言，这是企业责任转为市场主导模式的范式转移。不过，对我们而言，个中意义就是更大力宣扬我们一向奉行的价值观，更紧密地与持份者联系，重新审视和完善我们的营运，并确保我们好好付诸实行。
科技
至少从我2010年加入公司以来，我们便一直以严谨的态度审视科技，或我们现在称为“科技”的事物。当年至今的发展教我既喜亦忧。一方面，我们的业务蒸蒸日上，而且市场上一直没有颠覆业界的科技出现。另一方面，我禁不住担心我们会像“柯达”一样因追不上科技的发展而被淘汰。
科技正促使零售地产业市场两极化。大致来说，顶级的购物商场会越做越好，其他的会越做越差。这并不是五五之比，即一半变差而另一半变好，较可能的是八二之比，甚或会更加极端。这种情况会出现，是因为最差劲的零售商和毫无吸引力的购物商场会遭顾客离弃，获追捧的会是一流的购物商场及零售商、电子商务，以及另类娱乐（我们主要的零售顾客对娱乐的需求跟消费一样大！）对我们更有利的是，高端零售业和很多与之相关的体验并不能在网上复制——至少目前还不能。这种市场生态形成自我延续的循环：对业界巨擘是良性循环，但对弱者却是恶性循环。
陈启宗先生与本人都曾详尽剖析，我们的业务与中国以至国际上绝大多数购物商场经营者之间最关键的区别。简而言之，就是我们项目的顶级选址，加上硬件和软件的优势，使我们旗下物业的租户和顾客数量都稳步上扬。这样我们就成为了少数受益者之一。
熟悉房地产及其营运的人会留意到，我们所有优势都是别人难以仿傚的。有意思的是，互联网在很多行业中促成了赢者通赢（或大赢）的市场生态。我意识到情况未必会持续，因此我们必须留意这种生态在未来会如何转变。我常常与租户、网上竞争对手、最终消费者和其他持份者讨论零售业的未来，从中获益良多，对我们的内部讨论大有助益，使之更为充实。
这些复杂议题讨论起来可以洋洋洒洒，但为求简明，我还是暂且在此搁笔。在反覆检视过上文的论点后，我坚信公司前景一片光明，希望您也同意我的观点。如阁下希望讨论以上任何事项，我十分乐意在我们与分析员的定期会面或在非交易路演上进行讨论，又或是在我们的周年大会上则更佳。
副董事长陈文博上海，2021年1月28日