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“男人的衣柜”积压90亿库存?海澜之家,不止存货太多!

由 太史忆秋 发布于 财经

海澜之家“致命”库存

为了提升对库存的反应能力,降低畅销品缺货和库存积压的问题,服装巨头优衣库、ZARA等都选用SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel)柔性供应链,全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节。

曾经红极一时的美特斯邦威,就在库存危机中节节溃败。

美特斯邦威率先运用虚拟供应链的管理模式,把生产和销售环节外包出去,不但利用了长三角的闲置服装产能,还将危机转嫁至下游经销商,为自身留下了丰厚的利润空间。

这种断裂的,更无所谓弹性可言的供应链,让美特斯邦威获得了早期的飞速发展,但随后库存问题全面爆发,从2015年开始持续亏损,跌落神坛。

库存问题甚至成了服装品牌衰退的重要预警信号。

为了达到更快的反应速度,ZARA自营门店、自主设计和生产、自主物流……通过生产到销售的每个供应链环节的自主把控,实现了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天的奇迹速度。

通过数字系统对全球所有门店的所有数据的全方位掌控,从而达到季前生产量仅占15%,剩下的当季生产,从而大大降低库存风险。

在这样的“快时尚”节奏里,海澜之家的库存周转时间简直无法原谅。

在2011年备受诟病的美特斯邦威第4季度存货周转天数约为130天,而海澜之家的库存周转天数竟然高达249.28天。美特斯邦威在库存压力面前的溃败是有目共睹的,因此小股东和媒体对海澜之家的质疑就不难理解了。

何况海澜之家除了库存周转天数长,库存量也很大。

2014-2018年,其按年期末存货余额分别为60.9亿、95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿;存货占营收比重分别为49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同样以男装出名的七匹狼、报喜鸟,二者在2018年期末的存货营收比分别为27.44%、26.37%。

海澜之家采购模式之殇

这得从海澜之家的采购模式说起,海澜之家品牌的采购模式为“可退货为主,不可退货为辅”。

可退货模式下,公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同,产品实现销售后,逐月与供应商进行货款结算,适销季结束后仍未实现销售的产品,可剪标后退还给供应商,由其承担滞销风险。

由上图可知海蓝之家去年年底全国总共有5598家,因此每年产生的库存量就可想而知。

海蓝之家今年4月份发布的产销量情况分析表可以看出,主要产品T恤、裤子、衬衫的库存量都是千万件级别,羽绒服的库存量甚至大于年销售量。

随着海澜之家进入成长瓶颈期,这种转嫁给供应商的风险将有可能爆发,海澜之家也将无法避免,一方面上游供应商会拒绝海澜之家的赊销模式,另外一方面下游加盟商也将降低预付货款的积极性。这有可能让海澜之家赖以骄傲的商业模式无法维系。

缺乏创新短板明显

要知道,海澜之家之所以能有当初行业龙头的地位,离不开学习优衣库的运营模式。曾经想要对标优衣库的海澜之家,为何在转型中和自己的初心越来越远了呢?

2002年,海澜之家创始人周建平在日本考察中,被优衣库的运营模式所吸引,趁着优衣库还未进入中国,周建平将优衣库的“自选购买方式”带入海澜之家。

随后十余年,海澜之家跑马圈地,成为行业龙头。

为了使品牌年轻化,海澜之家还像优衣库一样,与多个IP深入合作,推出“胖西游系列”“环太平洋系列”“刺激战场系列”“变形金刚系列”等主题性产品,拓宽品牌在年轻人群中的影响力,吸引更多、更广的消费群体。海澜之家的“品牌年轻化”确实取得优异表现,甚至一度受到市场热捧。

从外观上,越来越时尚化、年轻化的海澜之家,和主打基本款,没有非常明显的年龄区分的优衣库貌似越走越远。

优衣库主张基本款,可以和任何品牌的服装无违和的穿搭在一起。更重要的是其“万年不变”的实用性,和堪比大牌的好品质。而支撑起这一切的,是优衣库在款式、设计、布料等各方面的用心。

所以即便在相同的存货状况下,海澜之家的品牌年轻化,也可能带给它不同的结果。更何况,海澜之家和优衣库之间的差距并不只是简单的款型差异这么简单。

据了解,由于采用轻资产模式,海澜之家很多产品依靠ODM(原始设计制造商)模式开发,由此可以省去大量的设计成本。

其年报中的数据也显示,海澜之家的研发投入总额占营收比例仅为0.16%或0.17%,并且在年报上明确标注:“公司研发费用主要是服装设计人员相关费用,未开展具体的研发项目。”

2013年9月3日,在海澜之家的投资者见面会上,董事长周建平公开叫板优衣库,并强调:“我是认真的。”

但从实际的业务操作中却没有看到海澜之家的决心,初心去哪了?!

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面对消费升级、商业模式创新等趋势,海澜之家也在积极推进转型工作。海澜之家不断加大在品牌、产品以及营销方面的投入。但要想转型成功、解决高库存并不是那么容易的事。