文 | 无锈钵
“疫情后的世界可能变得并不是那么的温和，我们可能要为这方面的风险做好更为充足的准备。”经济学家邵宇用这样一个委婉的表述，表达了对未来不确定性的忧虑。
今天，以枪炮（战争）、病菌（疫情）和钢铁（原材料）为代表的不利因素，正在成为横亘在全球经济发展面前的挑战。
以汽车行业为例，马斯克曾对汽车制造有一个论断：“工厂的一头是矿山，另一头产出汽车”。
这一看似简单清晰的链条，在疫情、战争和原材料的三重夹击下，却几乎成了整个行业不可逾越的死局。
面对汽车产经的采访，一位业内人士的剖白，更是令人辛酸：
“从2020年下半年到现在，我每天的工作只有一个：和供应商讲情怀，要原材料。”
“局外人”如何解围汽车市场？诸如此类的不确定性，为什么难以逾越？根源就在于，我们当下所处的世界，是一个无先例可循的世界。
环顾过去，世界从未像今天这样，同时深陷经济周期、疫情反复和地缘冲突三者之中。
身处无史可鉴的当下，每一步，都只能创造未来。
围绕汽车行业当前的痛点与难点，一个曾经的“局外人”却带来了让人眼前一亮的新思路。
环顾汽车行业当前面临的困境，匮乏的原材料与原器件虽不能快速补充，然而却为供应链短板的查漏补缺提供了绝好的良机。
这一过程中，海尔集团旗下的供应链管理解决方案及场景物流服务提供商日日顺，立足于汽车供应链管理体系升级需求，依托万级SKU仓储管理能力、仓储自动化智能化等仓配实力，和对场景物流服务的探索实践，就先后为比亚迪、奔驰（中国）等一众知名汽车品牌，构建了牢固的“供应链护城河”。
在为比亚迪打造的动力电池运输方案中，借助全国统仓统配的服务能力和智能下单、智能调车、全流程监控等先进的物流技术，日日顺供应链为比亚迪在疫情期间动力电池的正常生产提供了有效助力，同时为这一厚重的中国制造品牌，插上了一对降本增效的轻盈翅膀。
另一边，早在2021年，在中国的汽车之都上海，一座满载奔驰汽车轮胎，供应20余家4S店的仓库，也在日日顺供应链的努力下拔地而起。
针对日常消费环节对不同型号轮胎的需求，日日顺供应链专门设计打造了“2H前置仓+本地仓+区域功能仓”三级功能仓解决方案，实现从轮胎供应商到前置仓再到4S店的高效运转，不仅配送范围覆盖上海全域，更在时效上实现了2小时达的高速突破。
而像这样的备件仓库，日日顺供应链在全国各大城市，还准备了15座。
翻开既往汽车板块的新闻，日日顺供应链所带来的一系列改变，无疑为行业重新提振了应对困境的信心。
纾困中国工业的“车轮”特殊时期，如何保障供应链安全，实现实体产业的稳健增长，并由此助力经济大环境的“稳中向好”，也就随之成为了业内思考的关键问题。
从这个角度来说，日日顺解决纾困品牌供应链的旅程，无疑也为行业提供了全新的思路。
作为工业皇冠上的明珠，汽车产业在全球不确定性背景下所暴露的问题，同样也是身处不确定性下的中国实业所普遍面临的。
依据联合国工业体系分类以及《2016年工业发展报告》，中国是全球唯一拥有全部工业门类的国家，涉及41个工业大类、207个中类、666个小类。在全球500多种主要工业产品中，中国有220多种工业产品产量占全球第一。
面对被战争割裂的全球贸易，被疫情打乱的物流网络，和企业缺位的供应链管理，日日顺供应链集中资源，构建了一张自适应的物流生态网络。
过去，疫情的反复加剧了城市命运的波动，作为供应网络一点的城市，随时存在封闭抗疫的可能，这也对物流体系的环境适应能力提出了要求。
身处这一特殊的时间节点，日日顺供应链为行业给出的破局参考，是科技加持下的物流生态。
得益于分布全国31个省、330个城市的929座仓库，超过15000条干线运输线路，和13万辆合作车辆，以及遍布超过2840个区县的5300个合作服务网点和近20万场景服务师，日日顺供应链得以凭借辐射全国的物流网络和“科技化”物流平台能力，为行业上下游搭建起“价值分享”的桥梁。
针对传统企业供应链管理“散、乱、差”的问题，日日顺供应链也以数字化为基础，连接资源方，并根据客户需求，设计输出“数字化”SCM解决方案。这种覆盖订单匹配、仓储管理、末端用户送装服务等业务的方案，不仅让信息化贯穿企业供应链流程，助力企业供应链管理体系走向扁平高效，也在充分利用科技所带来的便捷的同时，不断助力供应链的“价值传递”。
与此同时，面对企业在存量市场中的激烈搏杀，日日顺供应链还在不断借助供应链管理增值服务，整合上下游资源提供一体化解决方案，为用户与品牌商创造源源不断的新价值。
宏观来看，日日顺供应链以科技为“推进器”，协同各节点资源所搭建起的“创造价值-传递价值-分享价值”的循环体系，正如一片生机勃勃的自然，为物流行业注入活力。
以“场景化”云服务体验平台为例，在B端，围绕品牌方的体验，日日顺供应链突破传统思维的束缚，跳脱出传统物流服务竞争圈，不仅创新“统仓统配”模式为品牌商多维赋能，同时将场景定制思维延伸到供应链设计中，提供如仓干配装网络、供应链方案设计、信息化及智能设施集成服务等在内的全场景物流创新。
在C端，深度理解用户需求的日日顺供应链，还在不断通过居家大件“进村入户，无处不达”、“送装同步，一次就好”、“场景服务，按需定制”等，不断迭代升级“健身场景”、“汽车场景”、“居家场景”、“出行场景”等服务解决方案，持续提升用户体验。
这种从BC两端围绕用户最佳体验，以科技赋能，定制物流解决方案的模式，不仅打破了以往品牌与用户间的单向关系，也为物流行业打开了生态共赢的价值新范式。
正如日日顺供应链总经理于贞超所说的那样：
“一家优秀的企业一定要让上下游的合作伙伴共赢。物流作为一个商流模式的承接者，要时刻思考怎么从送产品到送场景，如何从提供一个行业的解决方案到变成一个大家共享共赢的生态体系。”
透视“花园”背后的“雨林”从这个角度来说，日日顺供应链在物流行业所创造的价值生态，深度践行着海尔“开放协同共创”和“共赢增值效用”的生态品牌理念。
今天，在海尔的生态内部，超过3万个场景，正在不断自涌现出体验迭代的新组合，可以说，如今的海尔，早已成为了新物种不断生长，百花齐放的“热带雨林”。
这种批量产生生态“新物种”的能量，离不开这一品牌在生态端前瞻的思想、先进的理念以及独特的机制。
作为全球第一个提出构建物联网时代的生态品牌战略的企业，海尔深刻明白，一方面，在聚焦用户需求的前提下，要时刻保持科研创新的永动力；另一方面，全球市场不能孤立应对未来的不确定性，而是需要形成生态的合力，以共享价值激励着各主体不断参与，共创用户价值，形成生态品牌永续发展的源泉。
在海尔内部，无论是智慧家居、物流供应链、生物科技、工业互联网平台，各大生态的荣誉墙上，印证了海尔在各个行业的引领所在。
这，与海尔“人单合一”模式下科技创新、自主创牌战略布局密不可分。
科技创新的起点和终点，都是以人为本，为了解决好创新链与人才链的关系，海尔建立了开放的人才体系，依托全球10个创新中心，2万多名科技人员遍布世界各地，为用户的美好生活体验持续科研攻坚。
为了给创新成果保驾护航，唤起创新链与产业链的联动，实现从“实验室”到“消费者手中”的无缝衔接，海尔进一步打通了原创技术成果快速转化到整个产业链的体系，通过建立链群、创新联合体等方式，让优秀科研成果能迅速产业化并推向市场，为用户生活带来更好的体验。
以一周前刚刚斩获中国专利奖金奖的“挂式空调器”为例，作为竞争极为激烈的国家级奖项，这一金奖项目的牵头人，不是鬓发如霜的老科学家，而是一位出生于1995年，不到“而立之年”的青年创客赵一凡，他和他的团队创新出了三角形的外观设计方案，并借助海尔这一生态的放大，为用户带来了外观独特、性能优化的新体验，并最终拿下了国家级的荣誉。
这也是为什么，赵一凡在获奖后难掩自己内心的激动：“如果不是在海尔这个平台上，能够和用户实时交互需求，最终把设计送到用户手上，那这个设计就没什么意义，这个国家级的荣誉我也不会有资格。”
除去专职的研发人员，海尔遍布全球的创客，作为生态组织的一部分，在“人单合一”模式下，以用户为中心，与用户零距离，自驱动，自进化形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈，源源不断产出令世界瞩目的创造。
在这一创新过程中，海尔也十分注重平衡应用型创新和基础型创新的关系，对于那些面向消费者的创新，海尔一直不断鼓励员工和用户深度对接、持续交互，创造用户需求、市场需要的新灵感，对于那部分需要长期浇灌的“基础型创新”，海尔也愿意给科研人员时间，包容失败，耐心地等待“时间的玫瑰”绽放。
另一方面，物联网时代的用户个性化需求，也不是表面上存在的一个个孤立的信息，而是不断更新变化的“需求图谱”，因此，企业要做的不是提供独立且不变的个性化服务解决方案，而是要根据不断挖掘的用户需求，持续为用户动态构建迭代体验。
正如海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰所说的那样：
“生态品牌的基础是价值交互，而不是价格交易，并且这种交互是不断迭代升级的。对于用户来说，交互不同于交易，交易就是买卖关系，商品售出则买卖关系终止。而交互是‘有温度的交流’，充分掌握和挖掘用户需求，持续为用户提供所需的个性化产品和服务。”
而为了实现这一点，企业就不得不依靠共创的力量，“生态品牌的所有参与者都可以共享价值，并不断参与到后续的生态共创中。”
眺望未来，尽管全球经济的寒冬仍然延续，然而希望，却以一种势不可挡的力量，复苏在东方的土地上，我们有理由相信，海尔的生态雨林中将绽放更多花朵，共同汇入中国经济前行的轨迹中，并萦绕难以忘怀的余香。