跌宕起伏的2020年上半年终于结束了。
2020年初，远洋集团董事局接连两天召开最高级别的内部会议，董事局主席李明抛出了必答的送命题：
“接下来，远洋要怎么活？”
远洋集团管理层内部向来较为稳定，分为“秘书帮”和“清华帮”，鲜有大的人事变动，对外声音不大。
但2月中旬，原鸿坤集团孙霞正式加盟远洋，负责远洋全国营销业务，但是从披露到目前为止并无大的营销动作，
市场发声效果大于实质。
作为世界500强中远集团“房管科”的远洋地产，出身即高光，再加上两大险资股东背景的加持，经历过一段高光时刻。
但从2013年便开始坐过山车，营收和净利润都只有个位数的增长。
掌门人李明曾表示“远洋在历史上经历过地王的滋味，拿地王不是成熟开发商做的事”。
在尝过地王的苦涩之后，市场表现过于谨慎，踏错了好几个黄金周期。
近几年接连掉队后，远洋决心刮骨疗伤。
今年最大的动作和内部变革，莫过于开始在内部推行全新的4+8经营管理体系。
“4”是指4个项目决策会：可研立项决策会、项目投资决策会、计划启动决策会、执行评估决策会。
“8”是指8大专业：前期合作、营销客研、合约、设计、工程、人力行政、客服物业、财务预算专业。
这套体系酝酿了半年之久，现在已全部推行。设想以项目、业务为中心，向一线赋能，减少层级，做提效，去提高整体经营指标。
但据内部员工反应，形式大于实质，徒添了很多沟通成本。
不得不说远洋是一家善于内部制度变革的公司，这一点与万科很像。
但是远洋的每次变革似乎并不能解决人均效能提升等核心问题，如早些年的“背包人”制度等，到现在远洋内部的开发与营造都还一直在打架内耗。
这位公子哥为什么总是发展失衡？
01
多元化布局拖累主业发展
远洋集团自2017年大刀阔斧开始多元化以来，多元化业务占比不断提升。
发展最为出色的是远洋资本，资产管理规模在100亿美元左右，在另类资产投资领域还是有一定地位的。
但是远洋营造、远洋商业、长租公寓、养老产业等显得有点拖累主业发展，尤其是16-18年这一波快速扩规模的黄金周期。
从各房企的多元化业务占比来看，远洋集团2019年较2017年占比提高6.08%，达到15.37%。
过多关注多元化业务扩张拖累了主业增长，甚至出现营业收入、利润负增长的情况。
2018年远洋地产全年营收414.22亿元，同比2017年下滑9.7%，其中地产结转收入354.93亿元，同比下滑14.6%。
2017-2019年远洋归母净利润分别为，51.15亿元、35.76亿元、26.56亿元
，利润规模出现连续下滑。
远洋的反射弧也是相对较长的。
企业从年初才正式开始全面调整，剥离长租、养老业务，并提出坚持以开发主业规模化和管理精细化、协同业务稳步有序推进为导向的战略方针。
02
失衡的土储布局
时间维度的失衡
：
2018年，远洋集团全年购入59幅地块土地及2个成熟项目，总楼面面积1018.1万平方米
在2019年上半年，远洋集团共购入6幅土地及1个成熟项目，总楼面面积为102.6万平方米，
仅为2018年全年的十分之一。
2020年虽开始聚焦开发主业，但是土地市场的拿地数量并不多，与2019年持平，
后续规模增长乏力。
区域布局上的失衡：
远洋核心竞争力是低廉的资金成本，帮助公司在艰难的融资环境下获得充裕的资金流入。
但是面临的问题是，在布局五大城市群的基础上，
城市分布过于单一，受调控政策影响比较大。
2019年京津冀地区实现销售额457亿元，销售占比即达到35.9%，需要警惕的是在销售业绩增速放缓的情况下，未来营业收入的增长或将承压。
而自2016年底强调控以来，京津冀地区恰恰是受到影响最大的，急剧的失常下行，表现在了2018-2019年的结转收入里。
这恰恰惊醒开发商
需要注重土储在时间及区域上的均衡。
可以设想浙江之于滨江集团、河南之于建业都存在较大的区域失常波动的风险。
03
财务角度看问题
与国资背景的企业对比，远洋的
毛利率仅为20.07%
，同比金地40.50%相差甚远。
而2019年的远洋的
平均融资成本仅仅是5.4%。
那么问题出在哪呢？
从财务层面看，利润率水平的强关联项的成本主要与地价、建安以及建造中的资本化利息相关。
通过翻阅2019年的财务报表，远洋集团
在2019年的土地成本为5400元/㎡、平均建造成本为5700元/㎡、资本化利息为1973元/㎡、平均房价为15700元/㎡。
首先，对比金地、华润、万科等标杆企业，地价并没有买贵。
主要问题出在资本化利息上，资本化利息占销售成本比高达15%左右。
而资本化利息是需要相当长时间才能达到可销售状态的存货以及投资性房地产等所发生的借款利息支出。
这点可以说明，远洋受到非主业重资产长周期开发项目的拖累十分严重。
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