记者 | 石一瑛
2019年9月2日，日籍华人钱炜加入李宁集团，担任执行董事及联席行政总裁。截止2020年9月，任期已满一年的钱炜，一定没有想到，在公司架构调整、零售端变革的同时，这一年时间里还有最重要的事情——“抗疫”，抗击新冠疫情对李宁集团造成的巨大影响。
2020年8月14日上午，中国运动品牌李宁发布的2020年中期业绩报告显示：香港联交所股份代号为2331的李宁有限公司，2020年上半年期内收入达61.81亿元人民币，较2019年同期轻微下降1.2%。其中，毛利下跌1.6%至30.57亿元，集团整体毛利率为49.5%，与2019年同期相比仅减少0.2%。
在全球疫情肆虐的2020年上半年，只有中国运动品牌还能交出不错的半年报成绩单。对于钱炜和他治下的李宁集团来说，这大半年里最重要的收获，显然不止一张还不错的成绩单。
1971年出生于中国大陆的钱炜，毕业于日本关西大学。在李宁之前，其职业履历的亮点就是日本的服饰品牌优衣库：钱炜在1996年加入了优衣库的控股方迅销有限公司；曾先后于2001年和2005年出任优衣库（中国）的副总经理、首席运营官；加入李宁之前，他是优衣库（韩国）的行政总裁。
钱炜的加入，符合李宁集团创始人李宁寻找一位职业经理人的标准，能够带领已走出困境的李宁公司走上新台阶。
而在钱炜的认知中，在优衣库也好、到了李宁也好，他都没有把自己当作一个单纯的职业经理人，他认为自己更像一个创业者，有“主人翁”意识，和这个企业“共荣共存共亡”。
就任李宁联席CEO一年的时候，钱炜告诉界面新闻：“企业不一样，生搬硬套不适合李宁。所以怎么去利用以前所做的事情，自己认知的零售运营经验，结合李宁公司的现状、未来，以及现在所面临的行业环境，找到最适合的方法，可能是我必须要全身心去做的事情。”
在钱炜履新的第一个季度，他做了很多了摸底了解工作，和经理级以上的管理人员一对一沟通，把重点的供应链、研发中心、工厂实地走了一遍。
之后，他恢复了自己一直以来的工作习惯——每天早上七点半，他会准时出现在位于亦庄地区的李宁总部办公室。
疫情缓解之后，钱炜周末的日程更是排满：从上海、深圳这些一线城市，到青岛、西安这样的二线城市，一家家走店。零售出身的他，一直非常看重单店的盈利能力，认为零售的答案其实都在门店里。
“现在有6000多家渠道，我们追求的目标是单店的盈利能力和店效，”钱炜解释道：“我们以后的渠道就是一定要开设的每一家门店都是有盈利能力的店，而不是单纯为了开店而开店，不仅仅简单追求体量的增长。”
2020年4月，李宁进行了组织架构的调整，将批发和直营业务分开。这一决定并非单纯为了加大或减少某一渠道的业务，钱炜更希望通过这次调整找到一个可复制的、持续增长的高店效、高盈利单店运营模式，这种运营模式既可以应用在李宁的直营店铺上，也可以服务于经销商体系。
丰富的鞋服业零售经验，让钱炜理解的门店运营情况需要综合考量——亏损的门店有没有盈利的未来，改善情况需要多久，所投入的时间意义多大等等。
“低层级市场100或150平方米的店铺，耗了三年，好不容易才可能赚个5000元，即便账面上不赔本，其实对我们来说也是没有多大意义的。因为之前投入的时间和精力成本，我们完全可以集中起来去做更好的店，”钱炜举例说道，“最通俗易懂的例子就是你用100万去理财，一年下来只能有5000块收益，还有可能亏本，那你肯定就不选择理财了，因为简简单单放银行里做定期存款都能有2万的利息。我们店铺经营也是同样的道理，一家门店根据店铺规模的不同可能要准备200-500万不等的产品备货，然后这个存量搁了一年，账面看是赚了一万块，门店没亏，但问题是这些存量产品非常有可能转化为库存风险。”
值得一提的是，旗舰店不在亏损考量范围之内。在李宁现在的规划中，旗舰店承担着非常重要的战略意图——代表着李宁品牌、传达着李宁的多品类策略，也承担着和消费者沟通着李宁式的产品、运动和购物体验的责任。
钱炜承认：“旗舰店是以品牌推广为目的，这种有明确意义的店是可以存在的，但是原则上还是要以盈利为目标，最终目的是要通过门店的形式，将一个具有时尚性的专业运动品牌呈现在消费者面前。”
近两年“国潮风”大火的中国李宁，其实是李宁时尚性很好的体现。目前，全国专营中国李宁产品的李宁时尚店已超过百家，且都位于较大的商业中心。
不过，中国李宁并没有独立成品牌的打算，依然是李宁“单品牌、多品类、多渠道”战略中的一部分。
作为一个足球迷的钱炜，希望他治下的李宁公司，是单兵强、团队也强。所以一方面，要求每一个业务单元在同行业中、市场中非常有竞争力，另一方面也要求整个团队有默契、缜密的配合。
钱炜是一个职业经理人，2014年回归李宁集团主政的李宁非常清楚这一点，就像他看重门店可持续性的增长一样，李宁和李宁公司也看重他能否带领这家公司持续向前。
钱炜说道：“很多东西骗不了人，做了多少，就是多少。企业有企业的想法，投资者有投资者的想法，投资者可能需要马上变现。但做企业更需要锻炼内功，不急于一时，才能有更好的未来。我认为实现可持续性地成长和可持续性地提高盈利能力是作为一个企业而言最重要的。”