回到初心，开创未来
——火热出行下的冷思考
5月2日，全国11大宋城持续火爆中，主秀一天上演68场，接待游客超50万人次。
《桂林千古情》一天连演10场，接待游客6.23万人次，创广西大型演出单日场次与接待人次新高。
上海宋城开业预售票已超10万张，5月2日单日千古情、亲子秀、带餐秀合计演出8场。
杭州《宋城千古情》一天上演16场，室内外演艺秀场场爆满，杭州乐园“五一”期间开放夜场活动，单日客流量达5.1万，创5年以来同期新高。
五一节期间各大景区迎来了恐怖的报复性旅游，其热烈程度已经远超疫情之前的水平，两个大大的字出现在我的脑海，“需求”，这就是作为全世界最大消费市场的强大的需求。
不过就在这样的火热出行之下，我们更需要冷静的思考，所以今天的话题是，火热出行之下的冷思考。
互联网＋的思考
前面5篇文章已经详细叙述了宋城演艺的价值以及商业前景，今天我们就在这火热的旅游出行下进行一下冷静的理性思考，对宋城演艺过去的股权投资，进行一些的反思，这个反思不是对管理层的指责，而恰恰是因为相信志存高远的管理层，会对过去的投资战略决策进行梳理和反思，作为宋城的股东，我们也有责任与管理层一同反思与探索。
不论经营企业还是经营自己的人生，其实就是一场不断犯错试错的过程，不犯大错就已经能够达到非常成功的境界了，最卓越的人也只是做到了少犯小错，能够进行自我反思，并做到不在同一个地方犯错，就离成功又近了一步。
当下的宋城还在快速成长期，忙着赚钱和跑马圈地，一个企业在这个阶段，成长能够遮挡掉非常多的问题，然而这并不代表这些问题不存在，只是等到企业发展到成熟期，收缩期时，这些问题就会接踵而至。
我们今天所探讨的话题可能会适用于10多年后的宋城，也就是在各地的项目已经成熟，能够开拓的市场已经开拓完毕，宋城成为了细分领域的绝对第一，每个地方的千古情景区已经成为了一台台稳定的印钞机以后，公司的战略应该做出怎样的调整，或者公司应该开始对哪些领域发起合理的并购等等。
回到初心
时间回到2015年，宋城演艺作价26亿元收购互联网演艺平台六间房，开始了互联网平台直播和现场演艺双轮驱动的业务模式。这26亿元的收购对价中，有23.7亿元记录为商誉。截至2019年末，宋城演艺从六间房收回的利润累计约为11.5亿元。
截止2020年12月31日，宋城演艺仍然持有花房科技37%的股份，宋城演艺的长期股权投资账面价值仍高达26.1亿元。2020年花房科技资产减值公司，按照权益法确定长期股权投资损失，约7.2亿元计提减值，准备约11.08亿元，两者合计18.32亿元。
我们回顾公司在二零一五年的公司年报上关于投资风险的披露，投资并购整合风险。 2015 年，公司确立了“打造宋城生态，全面拥抱互联网”的战略重点和发展方向，以“构建以演艺为核心的繁荣生态圈”为发展目标。在这个过程中，兼并收购是重要的手段。在成功并购六间房以后，公司未来仍将继续通过兼并收购和参股投资的方式在互联网娱乐、IP 内容、现场娱乐和国际化等相关领域进行布局，而进入新的业务领域和引入新的团队必然面对团队融合的风险和企业经营的风险，存在商誉减值的可能。
然而在最近几年的年报披露中，将此项风险省略，不知道公司是已经意识到资产减值的风险而保留了意见，还是从战略上认为这不再是风险，坦诚和理性是我们评价一个管理层是否值得投资的重要考量，在这一点上要引起注意。
开始股权并购前，管理层是否在那几年互联网➕的大潮下，在公司上市后突飞猛进的业绩中受到了人类误判心理的一些影响，在过度乐观的情况下进行了这项股权收购呢？公司在寻找新的景区时会有数百项的检查清单，那么在股权投资领域，是否有过详细理性的清单呢？
在一次讲话中，张总也表示公司在互联网演艺平台与现场演绎平台的融合中以目前的表现来看是不符合预期的，当初的期待过于美好，以至于结果不尽如人意。
我们在学习巴菲特致股东信中提到过一个信息，任何一次的一级市场的股权收购都是非常难的，因为收购者与被收购者之间信息不对等，收购方所了解到的信息永远是少于被收购方的，这也是股权投资风险巨大的原因。在一个风口上选择投资一家过度溢价的企业更是一件风险大于收益的尝试，何况这家企业的创立时间还很短，能够参考的信息非常少。如果这样一个企业，恰巧又不是在自己的能力圈范围之内，这样的收购行为将隐含着巨大的危机。
现场演艺与互联网演艺平台，在生意模式上有着巨大的不同，在一个领域积累的经验与壁垒并不能很好的在另一个领域产生协同效应，这也是为什么绝大多数伟大的企业都是因为长期专注的在自己最擅长的领域，不断拓宽加深自己的核心能力与商业护城河。回顾这一次的股权并购，宋城至少在几个方面犯了错误，能力圈外投资，风口上下注，受到人类误判心理的影响，所投企业了解深度不够，不过值得庆幸的是，从目前的一系列动作来看，宋城已经从这一次的并购中收获了宝贵的经验，回到初心，回到了自己的核心竞争领域。
互联网➕，并不是让所有的公司都进行互联网化，而是一种互联网式的思维模式。比如宋城每年将近四千万的流量就是一个巨大的流量入口，公司可以从这个角度思考如何流量变现。宋城没有必要在自己的能力圈之外进行超出进行溢价的收购，而是在专注在自己的核心区进行互联网思维模式的拓展。
宋城的发展大致经历了三个阶段，第1阶段是进行全国的异地复制，这样一个阶段非常成功成功的打造了如三亚，丽江，九寨张家界等项目。第2阶段的股权并购进行互联网演艺平台的融合，如今看来是不达预期的。第3个阶段是从景区演绎走向城市演绎和国际化拓展。4月29日的上海是第三阶段的一个开始，从整体战略上来看，宋城已经回归初心，回到了自己具有核心竞争力的领域。
我们回顾宋城20多年来的发展，公司所擅长的不被取代的核心竞争力是现场演艺，是这样一台经过了长时间不断打磨的精品演出。在经历了一系列的摸索与尝试之后，虽然有一些挫折，但没有对宋城的根基产生重大的影响，反而在探索的过程中越挫越勇，公司财务稳健，规模和影响力不断扩大，演艺的集群从一个杭州景区到遍布全国。
希望在这一次的股权并购上，宋城能够牢牢地在自己的能力圈内专注于本业，专注于初心。将现场演演艺和最新打造的综合演绎平台不断的打磨，将一件简单的事情做到极致，就是平凡之中的不平凡，这才是一个企业最深厚最宽广的护城河。
成败在人
回想起宋城十多年前的财务数据，一百人不到的演出团体，就为公司创造了4亿多的营收，2亿多的净利润，毛利率高达75%，净资产收益率也达到了惊人的35%。宋城这种商业模式，其最大的价值是人，但正是因为这个因素的影响也导致了在未来对公司的发展形成了一些制约，公司需要不断提高利润率和周转率，对不断上升的人力成本进行平衡。
在观看上海宋城的演出时不禁感慨，观看了两个小时的表演，居然清一色的都是面容姣好，身材高挑的外籍演员，我想这样的用工成本应该不低吧。最新看到的宋城2021年的招聘启事，即便是普通的舞蹈演艺类演员，他们的用工成本都已经达到了每年15到30万元人民币。
不知道有没有人统计过20年前宋城的用工成本以及票价，第二十年来，到底是用工成本的增长更快，还是票价的增长更多呢？
此外我们看到五一期间杭州千古情一天演出达到了16场，想想艺术团的这些演员们，劳动强度可是相当大的呀。这些年轻的演员们，他们不仅容貌气质，而且还有一技之长，在当下的就业环境之下，他们有他们有着非常多的选择。
试想这样的高强度公司，如果有更多地可能，会不会涉及到人员的流失问题，这样就会进一步的推高公司的用人成本。用人成本不断上升，但是票价的上升也是有极限的，贵到一定的程度势必就会降低公司的周转率，唯一的解决之道只有公司不断提高产品的质量，提高毛利率，才能缓解这一矛盾带来的负面影响。
所以，宋城的生意模式是一个受制于人的生意模式，一方面是用人成本的问题，另外一个更加重要的问题就是，公司灵魂人物黄总的接班问题。我们知道黄总不同于一般的企业家，可以通过建立一套制度延续公司的发展，他还有一个更加重要的身份是千古情的总导演，这台节目能够取得今天的成就，他这个核心关键人物起了非常重要的作用。要给他找一个接班人，这个难度可能超过了绝大多数人的想象，我们知道，千古情节目可以在丽江把张艺谋的印象系列打的没有还手之力，可以在张家界正面硬刚冯小刚魅力湘西，想要找到合适的接班人，绝对不是一般的导演可以胜任的。
公司可能需要储备一批具有舞台编排特长的年轻导演，在黄总退休前的这段时间里，让这批导演进行跑马竞赛，就像选择职业经理人一样用指标去选拔最终的接班人。
企业的竞争最终说到底都是人力资源的竞争，谁能聚集这个领域最优秀的人才，谁才有可能取得最终的胜利，说到人，宋城在十多年以后，各地的项目都进入成熟期以后，需要用源源不断的现金流进行投资与并购，然而公司的战略还并没有顾忌或着力去培养相关方面的特殊人才，这样的人才需要时间的培养，既要有演艺行业的丰富经验，又得是一个成熟的投资者，我们反思公司对花房的股权投资正是看到了公司在这个方面的薄弱，现在是回归主业，但总有一天必然要回到并购整合之路上，这个时候如果没有储备相关的人才，就会有在同一条河里打湿两次鞋子的可能。
说到底，未来的宋城需要的是迪士尼前CEO罗伯特艾格这样的人才，宋城的未来还要很多的事情需要做，就目前的体量来看，宋城还只是中国这个巨大的文旅行业市场下的一个十多岁的青少年，真正迈入成年期还要很多的困难与挑战需要去迎接，如果公司能从战略层面做到相应的部署与规划，就能在未来的发展中不断进步，最终成为迪士尼那样真正的卓越企业。
最后，我想说的是，我们所需要的人才都不是现成的，所谓不拘一格降人才，一个企业需要做的是成为人才的培养皿，那么底层的源泉就是公司的企业文化，一家公司或者组织，能够生生不息向前发展的原动力是来源于它的文化与精神内核，长久的存在就取决于能否对文化理念与精神一以贯之的传承与发展。
