正值国家十三五规划收官、十四五规划即将开启之年，大量的国有企业与我们联系合作洽谈十四五战略规划编制工作。笔者因曾主持过大量国有企业的战略规划编制工作，因此对于国企十四五战略规划的编制工作尚有一些心得，希望借助编制十四五规划的契机分享给各位读者。
国企十四五规划的编制逻辑套路一般如下所示：首先对企业的十三五规划进行回顾，根据其实际现状与战略目标的差异分析其深层原因，从而提出改进措施。这叫“不问前世，何来今生”。其次，需要对企业的资源能力现状进行诊断，以分析企业的竞争能力与竞争优势所在。第三，需要对企业的外部宏观环境与产业链特征进行分析，以分析外部的竞争机会所在。第二、第三点合起来就是“知己知彼、百战不殆”。第四，就是根据以上三个方面对企业的战略规划进行设计了。首先是需要考虑公司层战略，即各业务的动态搭配组合关系；其次是各业务的竞争战略，即回答竞争目标、竞争路径与竞争模式的问题；再次是需要理清楚基于公司层战略及业务竞争战略的职能保障体系建设，即从企业内部的前中后台如何围绕公司及业务发展战略的要求构建全方位的能力体系。
国企根据以上的战略规划编制思路编制出的战略不会有太大毛病，但很难有出色的亮点。为什么这么说？因为根据逻辑套路编制的战略动作看似规范，但难以出奇制胜。战略从某种意义上来说，不仅仅是守正，很大程度上还要出奇，所谓“守正出奇”乃用兵上策。那么如何做到“守正出奇”，笔者认为就需要从国企环境、国企性质、国企独特的竞争优势等方面对国企的战略去开展本质的思考，而对国企进行战略定位的思考是对思考国企战略本质的首要命题。以下通过四个案例讲解国企战略定位在国企战略规划中的重要意义。
中至远咨询是一家在中央严控地方债务的新形势下，以政府投融资平台转型、国有企业改革、新规则下PPP 业务、政府产业基金业务、社会与经济规划为主要发展方向的专业化公司。具备完整的战略规划、法人治理结构、集团管控、业务流程、人力资源管理等一体化系统咨询能力。公司在业务开展过程中，实行“高起点、精专业、强落地”的原则，充分发挥专业化团队的多年业务实操经验、理论知识、资源优势，极力促成所操作项目的有效落地。
市场部总经理 王彦龙 18600987208 同微信
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01
江苏苏美达从定位出发构建规模化快速发展平台
江苏苏美达集团成立于1978年，是国机集团的重要成员企业。苏美达集团在2019年实现843亿收入规模，40多年来营业收入年度复合增长率超过20%，曾被《福布斯》杂志评为企业成长冠军榜第5位。国机集团二级成员企业有20多家，然而不是每一家成员企业都能有这么快的增长速度和能发展到这么大的规模的，那么苏美达集团快速增长的秘密在哪里？
笔者认为，关键在于苏美达集团确定的以供应链集成服务为主体,以先进制造和工程承包为两翼的国际化企业集团的战略定位，围绕着这个总体战略定位，苏美达的战略核心为秉持“多元化发展、专业化经营”理念，实施“产业+投资”双轮驱动，构建“贸工技金”一体化能力体系，致力于成为全球产业链的组织者和整合者，打造一支由细分领域“数一数二”战舰组成的“联合舰队”。
为什么苏美达集团的战略定位有助于苏美达集团的规模化快速发展呢？
要回答这个问题，首先我们要分析一下苏美达集团所处的国机集团总体发展环境与发展优势。国机集团发源于1952年8月7日成立的第一机械工业部，由原机械工业部70多家科研设计院所、装备制造和工贸企业沿革发展而来。国机集团起初最强的核心能力优势是在外贸及工程承包领域，而国机集团之所以能够快速发展得益于优质设计院所及装备制造等战略资源的整合，并进而衍生出装备制造、科技研发、工程承包、贸易服务、金融投资五大主业。围绕着五大主业协同，而着力打造战略资源整合平台、重大技术创新平台、产业投资平台、国际化发展平台“四大平台”。国机集团的战略目标是要奋力建设成为具有全球竞争力的世界一流综合性装备工业集团。
基于国机集团总体的战略发展逻辑，我们可以窥见国机集团以外贸及工程承包起家，通过资源整合及内部重大技术创新，其战略目标是要逐渐转型成为高端装备制造企业集团。因此，其下属二级板块如要快速高效发展，只有在国机集团总体的战略布局中准确寻找到自身的战略定位，才能获得国机集团的大力支持，即无论是重大资源的重组还是资本、人才的支持，也就从而能够获得快速规模化成长的可能。
而从国机集团总体的战略布局中，我们来看苏美达集团的战略定位，无疑与国机集团的战略发展布局高度契合。苏美达集团最初是从贸易起家，多年来一直是江苏省最大的进出口贸易公司，而苏美达从贸易业务延伸到工程，并通过自建与投资相结合的方式延展出高端制造业务。可以说苏美达的战略发展逻辑与国机集团的总体战略布局如出一辙。正是因为苏美达在国机集团总体战略布局中能够准确定位自身的战略发展目标及发展路径，才能够获得国机集团借壳上市的重大资本支持以及重大资源置入的战略性资源支持，从而也才能实现苏美达集团持续高速规模化发展的战略结果。
从苏美达集团今年来的重大战略事件，可看到以上分析的有力证据。苏美达集团2013年其主营业务收入才突破410亿元，而从2013年至2020年其规模几乎增长一倍，而这一段时期正是国内外贸企业不太景气时期。而苏美达如何能够实现逆势增长的呢？
首先，苏美达在2013年设立苏美达香港公司，从而构建起其国际化投融资平台。
其次，通过多轮并购及重大投资打通了其高端制造及高新技术壁垒。如苏美达集团在2014年完成首次海外收购，成功收购美国著名家纺企业部分股权；同样在2014年“国机集团新能源研究院”落户苏美达；首家海外工厂在缅甸投产，开启产业国际化梯度转移进程；苏美达日本公司成立。
再次，通过借壳国机集团子公司ST常林于2016年成功登陆资本市场，从而获得资本加持，这是其腾飞的重要平台。同样是在2016年，苏美达集团获批组建国家地方联合工程研究中心；成功收购金正奇，进军轨道交通零部件行业；成功并购德国ISH公司，奠定“大汽配”板块的发展基础。2017年获批组建国家级工业设计中心。
综上所述，苏美达集团正是准确的提出以供应链集成服务为主体,以先进制造和工程承包为两翼，在外贸行业不景气之时，由单纯的外贸企业转型成为“贸工技金”一体化的企业集团，并整合全球资源，成为产业链的组织者与整合者，从而能够奠定其在国机集团的重要地位，并获得多年来快速规模化发展的业绩。
02
海康威视从定位出发构建持续快速增长的曲线
杭州海康威视数字技术有限公司成立于2001年11月，目前已发展成为中国乃至世界安防行业视频监控领域的领军企业。近二十年以来无论是营业收入还是利润均保持着高速增长的态势。在2010年至2015年之间其增速高达40%以上，而在2015年至2019年间其收入规模由252亿增长至576.6亿，其增长规模超过一倍。
笔者认为，海康威视的高速增长与其准确的战略定位是分不开的。我们可以通过海康威视的定位描述看到其战略发展变化。
从上述图表中，我们可以发现海康威视在2013年之前的定位都是聚焦于安防行业，成为安防行业的领军企业；在2014年-2015年其定位已不仅仅聚焦于安防行业，而是围绕着视频产品及整体解决方案提供各行业的相关产品及服务；而在2016年之后则围绕着视频产品及解决方案服务，构建物联网解决方案及大数据服务。海康威视的战略定位为何会发生如此变化呢？笔者认为这是跟海康威视自身的发展基因，安防行业及外部整体发展环境密不可分的。
首先，海康威视成立之初，正值DVR的核心技术—视音频编码的技术标准面临从MPEG1升级到MPEG4的契机。与MPEG1相比，MPEG4标准的压缩效率和性能更高，从而在保证图像质量的同时，MPEG4可以节省大量的硬盘存储空间和网络传输带宽。因此，我国安防行业对于算法的升级具有很强的诉求和动力。
而在当时，担任中国电子科技集团第五十二所副所长的陈宗年和副总工程师的胡扬忠等人已经对MPEG4技术有着深入研究，并且对于压缩比例更高的H.264标准的研究也走在国内前列。面对这一次编码技术升级的难得机遇，他们带领程瑜、邬伟琪等五十二所的一批技术骨干，在华科校友龚虹嘉以及五十二所的资本帮助下，于2001年11月30日成立了海康威视。由于其深厚的技术积累，海康威视在成立后不久就推出了基于MPEG4标准的板卡产品，当年即占领了我国60%的市场份额。
由此可见，海康威视在成立之初的战略定位是顺应行业趋势的优质视频产品，借由爆款产品迅速占领了市场。并于此后不断升级其产品，往高端产品延伸。到了2003年，海康威视又推出了基于H.264标准的H系列压缩板卡，成为国内第一家将H.264标准产品化的公司。海康威视依托其突出的视频编解码技术优势和后端产品的巨大市场优势，在2007年开始切入价值更高的前端数字摄像机领域，并逐渐在这一细分市场也占据领先地位，公司前端业务的营收和比重不断提高，成为公司后来业绩持续增长的重要支撑。
其次，时间发展到2010年，海康威视于该年在深圳交易所创业板上市，以68元/股的发行价发行5000万股，融资34亿元。上市当日收盘，公司总市值达到409.7亿元。此时，我国的安防市场和视频监控市场也迎来了新一轮的爆发期。随着我国城市化水平的不断提高，教育、金融、交通、能源等多个行业的安防需求也在不断增长。再加上公安等政府部门对于安防的需求持续增加，安防行业规模呈现爆发式增长态势。这个时期，海康威视的战略定位从仅仅提供产品转向不仅仅提供产品，而且提供行业解决方案转变。
2013年，海康威视制定了“细分行业、行业牵引”的策略，成立公安、交通、金融、楼宇、司法、文教卫、能源七大事业部，分别对应各自的行业。此外，为推广面向小微企业、家庭和个人的民用业务，海康威视还推出了全新品牌“萤石”，其通过智能视频产品及其他传感器、云智能视频服务平台及移动应用软件，为小微企业、家庭和个人客户提供互联网视频应用及服务。
再次，到2014年左右的时候，以数字视频监控系统为代表的传统安防行业已经逐渐步入成熟期，作为行业龙头的海康威视亦受到影响。从前述海康威视的营业收入增长趋势也可看出，自2014年起，海康威视收入和利润增速不断下降，应收账款周转率和存货周转率等营运指标亦出现不同程度降低。尤其到2015年之后，海康威视的营业收入从之前的增速高于40%发展到低于30%以下。这个时期海康威视为应对外部环境的变化，顺应物联网、大数据、人工智能等新技术的发展趋势，在2016年正式将发展战略由“全球领先的视频产品及内容服务提供商”转变为“以视频为核心的物联网解决方案和数据运营服务提供商”。并主要从以下三个方面进行突围：
第一，针对传统视频监控业务进行架构调整。为了更好的针对不同类型的客户，公司在2018年将之前的交通、能源等七大事业部和渠道营销团队重新组建为PBG、EBG和SMBG。其中，PBG包含传统公安、交通和司法三个事业部，以城市治理和城市服务业务为主，通过搭建AICloud“海康威视·红数林”平台，提供雪亮工程、交通出行、生态保护、民生服务等公共服务领域的综合解决方案。EBG事业群则是以传统金融、能源、楼宇、文教卫四个事业部为基础，主要服务传统大型企业，以AI开放平台为引擎，一体化应用平台与企业级公有云平台“云眸”双轮驱动，主要针对商业世界、社会动力、美好生活和财富增长等四个应用场景提供综合解决方案。SMBG由公司之前的渠道经销管理团队组成，主要服务于由中小企业组成的SMB市场，其“长尾效应”显著，单一用户需求较小同时又有一定的个性化，但用户数量巨大因而累积效应显著。
第二，加大创新业务的支持与投入力度。2016年公司将萤石网络公司转型为以“智能家居”为核心的创新业务，并成立以工业自动化为核心的海康机器人、以汽车智能化为核心的海康汽车电子以及海康微影三家创新子公司。再加上2018年成立的海康智慧存储和海康慧影，目前公司已经拥有六大创新业务。2018年，公司萤石业务收入达到16.4亿元，毛利6.4亿元，毛利率为39.0%；其他创新业务收入10.6亿元，毛利4.7亿元，毛利率提高至44.5%。公司创新业务发展势头良好。
第三，提出AI云战略，加大研发，构建“云边融合”三级架构。海康威视在2017年提出了由边缘节点、边缘域和云中心三个层级构成的AI Cloud架构。其中，边缘节点侧重多维感知数据采集和前端智能处理；边缘域侧重数据汇聚、存储、处理和智能应用；云中心侧重业务数据融合及大数据分析应用。数据从边缘节点到边缘域再到云中心。通过这一架构，海康威视赋予了智能摄像机等前端设备一定的分析运算能力，从而更加突出公司在前端摄像机和视频算法上的优势。
海康威视通过AI Cloud的提出、相关产品发布以及在各行业的大范围应用落地，海康威视走出了从单一传感器到多维传感器、从非智能传感器到智能传感器、从传感器产品到三层架构智能物联网络的发展路径，从视频监控厂家发展成为智能物联网产品和解决方案提供商。
海康威视通过物信融合数据平台，实现了从单纯提供数据采集服务向进一步提供数据治理与应用服务、从单纯提供智能物联网数据服务向跨越智能物联网和信息网提供数据服务的转变，成为一家拥有自身技术优势的大数据服务提供商。
海康威视通过“数智底座”的推出，依托智能物联网解决方案和大数据服务能力，将感知数据与人工智能结合，将大数据与人工智能结合，从关注产品向关注系统拓展，从关注技术向关注业务拓展，从关注单一业务向关注多行业业务拓展，通过开放平台构建合作生态，为用户提供完整的智慧行业和智慧城市解决方案。
从海康威视18年多的发展历程，我们可以看出正是因为海康威视能够不管根据外界环境的变化，以及自身特有的资源能力优势而创新提出企业不同寻常的差异化战略定位，而支撑着其18年间持续的高速发展，成为视频监控领域的世界级领导者。
03
招商局从定位出发实现百年企业再造辉煌
招商局创立于1872年晚清洋务运动时期，总部在香港，世界500强排第280位，A级央企，同时也是香港四大央企之一。从晚清至今，招商局在整个中国近现代经济史的每个节点上，他都有着举足轻重的作用，毫不夸张的说，它的历史就是一部中国民族工业企业的振兴史。中国近代第一支商船队，招商局组建的；中国第一家银行——中国通商银行，招商局组建的；第一家保险公司——平安保险公司，还是招商局组建的。招商局在中国创造的第一还远不止这些，中国第一家股份公司、第一条远洋商业航线、第一条专线铁路，中国近代第一家大型钢铁煤炭联合企业、第一条专用电话线、第一个对外开放的工业园区、第一次公开招聘人才、第一次打破干部职务终身制、第一家律师事务所、第一家会计师事务所、第一家保安公司……通通都是招商局干的。
作为一家具有147年历史的百年老店，没有消失在历史长河之中，反而越做越强。现在的招商局已经是一家国家化、多元化的巨无霸型企业集团，涉及的业务包括：实业经营、金融服务、投资与资本运营、能源运输、港口、海工、公路、物流、金融、城市综合开发、贸易。
然而就是这样一家经理百年发展历程的巨型央企，却曾在20世纪90年代因为盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，导致其一度一度入不敷出。在1998-2000年的平均经营性现金流缺口高达8亿多人民币。
然而之后，在中央政府帮助下招商局集团在2001-2003年实施了一系列改革措施。重新明确集团的战略定位，并根据集团战略定位并购重组相关的产业、资产、管理体系及人员结构，再造招商局。
到2006年，招商局集团总资产、净资产、各项利润等综合指标都比2003年翻番，相当于再造一个招商局。到2007年招商局集团资产达到2171亿元，同比增长89.97%；年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.2亿元，增长114.66%；净利润109.51亿元，增长85.77%。
到2019年，招商局集团各项经济指标再创新高：实现营业收入7144亿元，同比增长9.9%；利润总额1631亿元、净利润1266亿元，同比分别增长12.4%和18.3%；截至2019年底，集团总资产9.1万亿元，同比增长14.6%。集团利润总额、净利润和总资产在央企中均排名第一。招商局集团成为8家连续15年荣获国务院国资委经营业绩考核A级的央企之一和连续五个任期“业绩优秀企业”。2019年发布的《财富》世界500强榜单中，招商局和旗下招商银行再次入围，招商局成为拥有两个世界500强公司的企业。
招商局集团这家百年企业是如何从连续亏损的境况之下重新焕发活力的呢？笔者认为，正是因为招商局集团较好明确了自身的战略定位，并根据该战略定位明确了集团的业务选择，业务发展逻辑以及业务发展路径。
首先，在2001年以前，招商局集团资产上战线过长，涉及大大小小17项业务，核心产业不突出；净资产回报率仅为4%，不良资产率达12.12%；财务上，资产负债率高达61.6%，现金流缺口达到8个多亿；组织上，公司层级多达7级，集团总部不掌握投资权及资金权，总部功能弱化。针对上述现状，招商局集团明确定位围绕交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业构建其整体的业务体系。
基于上述三大核心产业定位，招商局集团通过六大业务发展途径实现集团扭亏为盈：第一，依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和降负债。第二，积极扶值公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。第三，通过资产整合和专业化经营提高公司各经营单位的盈利能力和经营水平。第四，进行机构改革和人员精简降低管理费用，提高管理水平。第五，对公司确定的投资类和辅助类产业，采取以资金回收为主要目标的管理模式。第六，加强对不良资产的管理，尽可能减少损失，实现其商业价值。
招商局集团在七年左右时间的整合涉及资产180亿港元、涉及100多家企业，围绕三大核心业务定位，通过整合，形成几大专业化经营主体，包括：招商局国际，招商局地产，招商银行和招商证券，招商局能源运输、招商局物流。招商局集团前董事长秦晓总结，招商局集团的多元化是历史形成的，招商局集团在重组中，倾向于将招商局变成一家更专业化的公司。在当时历史结构下，招商局集团所做的工作就是围绕着三大核心业务定位，把招商局集团从一个比较无限的多元化集团变成一个有若干核心产业的多元化集团。招商局集团经过围绕着三大核心业务定位的战略重组，开始从发散状态逐步步入收敛状态。并重新激发了这家百年企业的勃勃生机。
其次，基于交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业定位，招商局集团于2016年起进一步升级为综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营三大核心产业定位。
1、综合交通产业定位
"连接世界，贯通中国"是中国交通的理想，也是招商局集团交通产业现状的形象表述。
招商局投资经营的公路、桥梁、隧道等收费公路项目主要分布于全国公路主干线上，覆盖北京、天津、广东、浙江、广西等21个省、自治区和直辖市，总里程达到9820公里，其中管理项目里程达到1824公里；建有国家级、省部级等各类研究开发平台20个，形成从勘察、设计、特色施工到投资、运营、养护、服务等公路全产业链业务形态。招商局公路网络科技控股股份有限公司已逐渐成长为中国投资规模最大、覆盖区域最广、投资经营里程最长的全产业链综合性收费公路公司。
招商局航运经过资产重组和资本运作，已经形成“油散气特”全业态的业务格局，运输航线遍布全球，全力打造世界一流航运企业。截至2019年底，集团航运业务船队总运力有366艘船舶，合计4,502万载重吨，排名世界第二；其中VLCC和VLOC规模均列世界第一；成品油船队规模列远东地区第一；滚装船队规模列国内第一。
招商局以中国外运股份有限公司为物流业务的统一运营平台和统一品牌。中国外运以打造世界一流智慧物流平台企业为愿景，服务网络覆盖全国，遍及全球主要经济带。全球第三方物流和货运代理服务分别居全球第八名和第四名。截至2019年底，在全国共有境内企业1100家，全国网络分布于32个省、自治区、直辖市以及香港地区；海外73家机构分布于38个国家和地区。
招商局以中国长江航运集团有限公司为内河航运平台，围绕着长江航运、邮轮旅游和港航服务业三大主业，深耕长江经济带，在长江大宗货物运输、抢险救灾及长江三峡国家一、二级警卫接待任务中，始终发挥国有企业主力军作用，被誉为“长江国家队”。
2、特色金融产业定位
招商局的金融业务实施“4+N”布局，涵盖银行、证券、基金、保险及资产管理、融资租赁等领域，基本实现了打造全功能、全牌照综合金融服务平台的战略构想。
招商局发起、并作为最大股东的招商银行，是中国领先的股份制商业银行，零售业务较早确立了行业领先地位，在资本回报、资产质量、资本市场估值等指标均居国内上市银行前列。2019年，在英国《银行家》杂志公布的全球银行排名中，招商银行按一级资本位列第19位、按品牌价值位列第9位。
招商证券是中国领先的上市证券公司之一。截至2019年底，招商证券在国内112个城市设有258家证券营业部和12家分公司，并通过招商证券国际有限公司在香港、英国、新加坡、韩国设有子公司，已构建起国内国际一体化的综合证券服务平台，连续12年保持A类AA级分类监管评级，树立了合规经营的典范。
博时基金是目前我国资产管理规模最大的基金公司之一。截至2019年末，博时基金包含子公司的合并管理资产总规模逾1.2万亿元；其中，剔除货币基金与短期理财债券基金后的公募资产管理规模逾3270亿元人民币，排名行业第二。
“仁和保险”成功复牌后成立的招商局仁和人寿保险股份有限公司2019年保费规模突破百亿元人民币，实现了珠三角地区机构布局全覆盖，并首次走出广东，布局江苏。招商仁和人寿持续推动“价值引领、创新驱动、科技赋能、风控保障”四大策略贯彻落实，以建设成为具有创新特色的一流综合保险服务商为目标，充分发挥股东优势和后发优势，稳健起步，做强做大。
招商创投是招商局集团推进产业与创新科技融合的重要平台，专注在招商局产业价值链上发现、培育、整合产业科技创新类项目。截至2019年，招商创投已布局25支子基金和超过70个创新项目。
招商局融资租赁有限公司充分发挥与集团产业板块间的协同效应，坚持市场化、专业化、国际化运营，力争成为特色鲜明的国内一流融资租赁公司，为客户提供全面、优质、高效的融资租赁解决方案。
深圳市招商平安资产管理有限责任公司以不良资产管理为基础、以大资管为目标，以大风险化解为导向，用投资银行理念、基金化运作方式投资管理另类资产，致力于打造国内最具特色的领先的地方资产管理公司。
招商金融秉承招商局创新和开拓精神，于2017年独资发起创立招商金科，利用科技建立强大的金融服务平台。同时，招商金科也是招商局集团数字化承建单位，致力于实现×科技，助力招商局集团数字化转型与创新。
3、城市与园区综合开发运营定位
招商局集团是全国领先的成片土地开发商。为城市发展与产业升级提供综合性的解决方案，配套提供多元化的、覆盖客户全生命周期的产品与服务。
招商局通过招商蛇口、漳州开发区等主体提供城市和园区综合开发运营服务。招商蛇口应改革开放而生，坚持综合发展模式，以“前港-中区-后城”为空间形态，通过“投-融-建-管-退”全业务链条，打造片区开发运营生态圈，为政府客户提供城市规划、开发与运营的片区发展整体解决方案；为客户提供产业孵化、成长、做强做大的运营服务整体解决方案；为个人客户提供居住、购物、生活服务、医疗、教育、休闲、娱乐等美好生活整体解决方案。2019年公司签约销售额站上2200亿台阶，持续稳健扩大规模、进一步巩固行业地位。布局全球超65个城市和地区，开发精品项目超450个，综合开发实现跨越；存量园区精细化运营，提升产业聚集度，空间打造赋能活力。
再次，招商局集团基于“综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营”的产业基础地位，正在向“实业经营、金融服务、投资与资本运营”三大平台转变。
基于上述招商局集团的历史演进，我们可以发现，招商局集团的盲目多元化及财务困境的产生，正是由于没有清晰的战略定位而盲目扩张的结果，之后通过定位于交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业而对资产进行大规模重组才得以重新焕发活力并快速增长。并于2016年起进一步升级为综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营三大核心产业定位，才使得其发展规模、发展效益得以提升，并进而成为央企中资产规模、收入、利润贡献等排名前列的企业。随着其定位向“实业经营、金融服务、投资与资本运营”的进一步转变，有理由相信其经营效益、资产规模、利润贡献等财务表现将更加卓越。
04
一汽红旗自主品牌从定位出发实现爆发式增长
红旗至今已有60年历史，一出生便是“国车”级定位，多位国家领导人是它最初的代言人，它承载着几代人的汽车梦，是国人最初对汽车的全部想象和希望。但是在市场化的冲击下，红旗的境地每况愈下，尽管投入了巨大的财力物力，仍然没有好转。红旗在行业内的标签中就是：投入巨资、价格高昂、销量惨淡，一直到原长安汽车董事长徐留平上台之前的2017年年销量都不超过5000辆，2015、2016、2017年产销量分别为5000辆、4800辆、4665辆。而自徐留平上台之后的2018年一汽红旗共计产销3.14万辆，同比增长573.09%；2019年产销更是高达100166，比2019年同比增长203%。
一汽红旗实现爆发式增长的背后发生了什么？笔者认为主要由于一汽红旗从国产高端公务车定位，转型为“中国式新高尚精致主义”即大众消费者出行用车定位。以及随着该定位的变化背后一系列的品牌、设计、产品、品质、技术、用户服务、市场营销等重大变革性举措。
1、品牌定位
新红旗品牌理念：中国式新高尚精致主义；新红旗将突出“新高尚”、“新精致”、“新情怀”的理念，把中国优秀文化和世界先进文化、现代时尚设计、前沿科学技术、精细情感体验深度融合，打造卓越产品和服务。
新红旗目标客户：中国式新高尚情怀人士。
新红旗战略目标：把新红旗打造成为“中国第一、世界著名”的“新高尚品牌”，满足消费者对新时代“美好生活、美妙出行”的追求，肩负起历史赋予的强大中国汽车产业的重任。为达成这一使命，新红旗将奋力向2020年销量10万台级，2025年30万台级，2035年50万台级的宏伟目标迈进。”
这意味着，新红旗将把中国传统优秀文化和世界先进文化、现代时尚设计、前沿科学技术、精细情感体验深度融合，打造体现“品味高尚、大气典雅”，“理想飞扬、激情奔放”，“精益求精、细心极致”，和“随心合意，完美体验”的卓越产品和服务。
全新品牌战略的背后，是新红旗在设计、产品、研发、生产、品质、前瞻技术、服务、生态出行、营销等各个方面的强大实力。
2、卓越的设计
在设计方面，新红旗运用了全新语言——以“尚·致·意”为核心理念，畅情表达、充分演绎“中国式新高尚精致主义”。
“新红旗”概念模型车则展现了未来新红旗家族的统一设计语言：“高山飞瀑、中流砥柱”的格栅，“气贯山河、红光闪耀”的贯通式旗标，“梦想激荡、振翅飞翔”的前大灯，“昂首挺胸、旌旗飘扬”的腰身，“流彩纷呈、定海神针”的轮标，以及“中华瑰宝，经典永恒”的汉字“红旗”尾标。
3、全系列产品矩阵
在全新品牌战略引导下，未来新红旗家族将包括四大系列产品：L系-新高尚红旗至尊车、S系新高尚红旗轿跑车、H系-新高尚红旗主流车、Q系-新高尚红旗商务出行车四大系列产品。在2025年前，新红旗将推出17款全新车型。
4、全球研发
在研发领域，中国一汽已构建了“一部四院”研发体系的技术支撑和“三国五地”的全球研发布局。其中，长春是其全球研发总部，并新组建了造型设计院、新能源研发院、智能网联研发院；前瞻技术创新分院和体验感知测量研究院在北京，新能源研发院在上海，前瞻设计创新分院在德国慕尼黑，人工智能研发分院在美国硅谷。
5、智能化生产
在制造基地方面，红旗亦是斥重金建设。建成后的L级新红旗制造工厂，将在生产卓越产品的同时，充分体现“柔性化、定制化、体验化、观赏化”等众多引人入胜的特性，其中，用户不但可以通过手机APP查看自己所订车型的生产过程，还可以亲自和新红旗的设计大师、专业工匠一起，设计、选择、确定属于自己的L级车。而建成后的新红旗H工厂，将成为中国最先进的“智能工厂”和“绿色工厂”，其中，智能化工位占到全部工位数量的80%以上，单车制造的碳排放达到国际先进水平。
6、世界一流的品质
一汽红旗调集了全集团所有优势资源，全面借鉴全球顶级品牌质量保证的经验并建立合作关系，全新建立了世界一流的质量标准，以及极其严苛的过程质量控制要求。如今的红旗，已经全新建立了新的供应商体系，坚持使用全球最优秀的供应商和技术最领先的合作伙伴。为此，徐留平特地调来了原一汽-大众总经理张丕杰，专门负责红旗的采购业务。
7、前瞻的技术
在技术支撑和品质保障基础上，新红旗将直接切入新能源领域，以全部电动化作为驱动动力，在2018年推出首款纯电动车，到2020年推出巡航里程达600km的FME平台系列电动车，到2025年推出15款电动车型。
新红旗还把智能网联作为核心卖点，在2019年推出实现L3级自动驾驶的量产车型，2020年实现L3级自动驾驶的量产车型；到2020年推出实现L4级自动驾驶的量产车型，2021年实现L4级自动驾驶的车型量产，2025年实现L5级自动驾驶。
8、用户服务
新红旗还将通过以红旗“心服务”为用户提供极致服务，以“智慧城市、智慧居住、智能交通、智能汽车、智享出行、智享生态”为主线构建 “智能出行生态圈”，打造“新红旗绿色智能小镇”等等一系列举措，为消费者打造极致的用车体验、高品质出行体验和美好的生活体验。
9、立体化营销
红旗品牌在2019年从央视春晚吸引全球华人目光，到首次参加CES大展获赞无数，到登陆上海车展实力圈粉，再到法兰克福车展高光亮相，影响力不断扩大，逐步辐射海内外，在国际化道路上迈出了坚实的步伐，全方位展示了一年来在品牌建设上的成果。
2019年，新红旗品牌通过一系列有节奏、有策略的创新举措，助力品牌持续向上——从跨界携手长春国际马拉松赛事，到举办红旗嘉年华，让新红旗品牌战略逐步落地；之后通过深度参与空军航空开放活动，牵手航空工业，展现中国工业的强大实力；再到启动“新高尚情怀人士”俱乐部，创新跨界经典文化领域，先后牵手故宫、梁祝音乐剧目等，新红旗品牌成功进阶。
最后，我们总结一下：江苏苏美达、海康威视、招商局集团以及一汽红旗这四家国企都是央企中战略成功发展的典型案例，从这四家央企的战略发展模式上我们可以看到无论是在央企集团内部寻求高层支持，开展内外部资源整合，还是在市场竞争中寻求差异化竞争优势都离不开企业的准确战略定位。因此，笔者认为在国企开展十四五规划时期，首要的命题应是准确找到自身的战略定位，从而才能围绕着定位开展深入的战略发展模式、战略发展路径的思考以及采取一系列重大战略举措，以实现企业长期可持续增长。