“中国Zara”危险了。
6月30日，赶着在年报披露规定时限的最后一天，拉夏贝尔公布了2019年年报。2019年，拉夏贝尔营收76.66亿元，同比下降24.66%;亏损21.66亿元，较上年同期增加亏损20.1亿元，同比下降达1258.07%。
由于连续两年亏损，财报发布后的第二天，拉夏贝尔戴上了退市预警的“帽子”，代码变更为“ST拉夏”。停牌一天恢复交易后，拉夏贝尔连续3天都跌停，市值定格在13亿。要知道，巅峰时，它的市值达到120亿元。上市3年，市值蒸发超百亿。
被称为“中国版ZARA”的女装第一股拉夏贝尔，如今却难以爬出亏损。财报数据显示在2019年拉夏贝尔依旧处于亏损当中。实际上，这不仅仅是拉夏贝尔的悲哀，也是国产快时尚的集体凋零。
拉夏贝儿风光难续
2000年以前，中国服装市场鲜少有品牌可言。也就是说，第一批国产品牌的服装公司，是在“地摊货”上建立起来的。正如北大教授陈春花所言:“中国企业那几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。”拉夏贝尔创始人邢加兴就是第一批吃螃蟹的人。
拉夏贝尔成为“首家A+H纺织服装股”之后，股价一度上涨，市值曾突破过160亿元。在这种强劲势头之下，定位大众消费市场的快时尚品牌，拉夏贝尔更是被看做“中国版ZARA”。
当初，为了扩大自身版图，拉夏贝尔开始采取了“多品牌、直营为主”的打法。2011年时，拉夏贝尔旗下门店数量为1841家，到2017年年底就扩展到了9448家，扩张速度十分惊人。
但拉夏贝尔在2018年开始盈利出现滑坡。拉夏贝尔在2018年实现营收为101.76亿元，同比下降2.58%;净利润为-1.60亿元，同比下降132%。
“多品牌、直营为主”的打法虽然让拉夏贝尔得到了一定的发展，但后续随之而来的问题同样让其面临巨大的挑战。
拉夏贝儿们到底犯了什么错?
1、直营模式下，门店扩张速度太快。五线城市店面租金成本低、人员配置开销小，与之对应的却是物流压力大，小镇门店不够赚钱。这就导致五线城市不赚钱的店面拉低了一二线城市赚钱的店面。
2、疯狂的扩张，导致大量的库存积压。去库存下尾货太多，品牌形象大打折扣。遗憾的是，新产品的更新迭代也没有跟上，最终导致品牌老化。
3、子品牌没有辨识度，没有收购品牌的能力。
很多品牌都推出多品牌的策略，其中安踏的成绩有目共睹，但安踏的主品牌发展稳健，FILA主攻中高端市场，还有国外专业运动品牌始祖鸟，也是安踏家族中的一员。可以看出，安踏的每一个收购，都是有层次感的，且用户画像非常清晰，在不同的消费层都有覆盖。
拉夏贝尔的子品牌们在服装风格和用户画像上都高度一致，没有较强的辨识度。多品牌意味着大量的费用支出，而拉夏贝尔没有一个稳定的现金牛品牌。
不懂用户，是拉夏贝尔们犯的最大的错。与其关店止损，不如专注于店铺精细化;与其甩卖尾货，不如真正做好品牌规划与定位，用心研发符合中国消费审美的产品。快时尚正在老去，但有情怀的国货、懂用户的国货将常青。
快时尚的自救，面对的不仅需求下行以及行业效率本身存在的瓶颈，更是在潮流趋势不断变换之间如何俘获Z世代，这对于“拉夏贝尔们”而言无疑会是一个痛苦而漫长的过程。