以前置仓作为核心业务要素的生鲜即配零售平台，现在主要是每日优鲜和叮咚买菜两家。美团买菜也可以归入前置仓模式阵营，但是它的公司主体性质，更需要服从美团的整体业务的资源配置。这让前置仓的代表品牌，还是要从每日优鲜和叮咚买菜去看。
最近，每日优鲜再次宣布融资，投前估值超过30亿美元。而以往最迟4个月、最快1个月就完成一次融资的叮咚买菜，已经有10个月没有新资金的注入。4月底正式在北京开仓后不久，市面上曾传言叮咚买菜获得新的融资。但是，叮咚方面证实否定了这个传言。
现金流决定着实物交付型创业公司的生死线。不能及时完成融资的生鲜零售平台，影响力更为敏感。这会让原本一路顺畅、协同共进的发展节奏，全部颠倒为棘手局面。导致公司进入到扩张市场要花钱、拉新留存用户要花钱、持续保持业绩规模才能撬动新融资的再花钱。
总之，融资不能断，没有新融资的生鲜创业公司，面临的是生死线的考验。就像2019年底多家关门倒闭的生鲜企业，无一不是倒在现金流问题。
此前，这两家公司融资速度都是很凶猛的。从2014年到2019年，每日优鲜完成8次融资。而叮咚买菜在2018到2019短短两年内，就已经完成了AB两轮共计8次融资，总额超2亿美元。
同为生鲜前置仓，二者烧钱扩张的速度不相上下。投资者们不管出于怎样的投资考虑，都是希望自己下注的企业，能熬过生鲜创业生命周期的亏损阶段，还能加速占领更多市场，成为生鲜线上化赛道的第一个头部型公司。
但是2020年是个特殊的年份。疫情是生鲜订单量爆发的助推器，也是生鲜企业融资难的直接原因。能在这个堪称资本寒冬的阶段里拿到新融资，这对每日优鲜意味着什么？或者说对叮咚买菜又意味着什么？
投资人选择了每日优鲜
资本为什么在这时候还在选择每日优鲜？或者换句话说，一个生鲜电商平台想要拿到钱，这时候需要给出什么关键条件？
首先，还是要有持续稳定的用户需求和购买行为。
社会基础结构和人群代际的变化，一定会带来新的消费习惯。生鲜即配零售还是一个发展很初级的新业态，用户长期消费习惯能否与当前前置仓模式相契合，还有一些未知数所在。这个未知数表现出来的具体业务问题，就是如何保证用户与前置仓之间，建立起稳定持续的日常交易关系。
每日优鲜创始人徐正也有类似的看法。他认为主要从两方面判断这一点，第一看复购，如果用户年购买频次不到20次，说明该渠道不是他的主要购买渠道，未来也不可能变成主要购买渠道；第二看用户长期留存，如果低于20%，那么用户极容易流失，靠平台烧钱买流量的话，该业态也无法长期发展。
基于这些指标来看，2016年，每日优鲜就认为，自己的前置仓模式跑通了。那时，每日优鲜月度复购率为80%，老用户的购买频次为3次/月。近期，每日优鲜表示其核心用户，一个月内会在每日优鲜进行6.5次购物。
叮咚买菜对于复购率有一样的重视，一开始就以“低门槛客单高复购”为特点。业务运营到第31个月时，平台的长期留存率达到38%，用户月均单量4到5次，老用户月均消费6.5次。
虽然两家公司都并没有将这些数据说的很直白，但基本可以得出，无论是有水果能力强项的每日生鲜，或是偏蔬菜运营的叮咚买菜，已经建立起初步的用户稳定交易习惯。
其次，在用户规模和营收增长上有持续扩张的能力。
我们知道，一个公司从出生到成熟要经历模式验证（实现单店盈利）、规模扩张、整体盈利的必要三个阶段。而每个阶段之间的跨越，都相当于公司需要经历的“生死劫”。对于每日优鲜而言，2017年8月，每日优鲜宣布在一线城市实现了整体盈利，2019年底，其在成熟区域已有10%的经营正现金流。这意味着，这家公司基本完成了第一个模式验证的阶段。
成立时间晚于每日优鲜的叮咚买菜，不具备时间的先发优势，至今并未宣布旗下业务已经完成单仓单区的盈利成果。
当然，这是叮咚买菜成立时间较短的客观原因。2017年5月正式上线，叮咚买菜在3年内于上海、杭州、宁波、苏州、无锡、深圳、北京7个城市开设了近550个前置仓；而每日优鲜从2014年成立至今，已经在20多个城市铺设了超过1500个前置仓。无论是从规模还是范围来看，每日优鲜占优的先发优势，会让它有更早完成创业公司不同发展阶段的优势。
所以，从发展周期的角度来看，每日优鲜已完成了模式验证，并在规模扩张上也有极大的优势，这意味着它所承担的风险更小，先发优势与规模效应更大。
可以得出，每日优鲜与叮咚买菜两个前置仓模式的生鲜电商，之所以在资本寒冬中会出现投资人区别对待，本质并不是它们品类优势是水果还是蔬菜的差别，而是投资者需要做出风险更小的决策，投资一个结果更为稳妥的标的。
现金流的重要性
生鲜电商，是一个极其烧钱的生意。
每日优鲜创始人徐正将其比作“撅着屁股捡钢镚儿”，指其具有规模大、价值链长却毛利率低的特点。
先从生鲜的商品属性来讲，它在供应链、单品管理、库存周转、物流方面等所有零售要素上，要求过于复杂。与其他品类电商比起来，生鲜品类有必然很烧钱的几个先天特点。
首先，商品极度非标，每种品类都有其不同的管理模型。比如，同为蔬菜类的绿叶菜与瓜果菜，管理与运营方法就完全不同，单品管理和运营成本、损耗风险太大；同时，要保证生鲜够“鲜”，意味着其对物流、冷链要求很高；以及，生鲜还有无法避免的损耗率，15%左右损耗率已经是很不错的指标了。
这些都是生鲜品类与生俱来的特点。整个品类从源头到末端，整套能力全要以单品的形式一一独自建立。能力建设周期之长，投资资金之大，转化周期之慢，都是空前难度的基础设施工程。
对于生鲜前置仓平台来讲，烧钱的地方还多了一部分，就是前置仓这个保障即配能力的前缀必要条件。
为保证用户能在下单后半小时左右收货，每日优鲜、叮咚买菜都通过建设前置仓来提高用户的消费体验，解决了第一代B2C生鲜电商至今未能解决的即时性问题。
但这也意味着，前置仓模式在仓储、配送、库存管理方面的成本和难度，更多更重了。
同时，作为互联网创业型公司，不断通过各种手段补贴、发优惠券等，抢占新用户，也是第一发展任务，也是非常花钱的投入。
这么多需要烧钱的地方，导致生鲜前置仓公司高度依赖资本源源不断地注入。一旦现金流断裂，一切有利现状转眼变成不利问题。
现在很长时间没有资本注入的叮咚买菜，自我造血能力如何呢？当然目前所有生鲜电商都处于整体亏损状态，但仍然可以通过其公布的数据判断这个公司的安全周期。
截至2019年12月，叮咚买菜单月营收达7个亿，日均订单量超过50万单，共开前置仓500多个，平均每个前置仓日单量为909单。
创始人梁昌霖描述了叮咚买菜较为理想的模型。即经营一年以上，每个前置仓日订单量达到1000单左右，平均客单量价超65元，则在刨去履单成本后，每单的营业利润可超3%，即可以赚钱。
目前，根据叮咚买菜披露，其成熟前置仓的客单价可达60元，单仓平均日单量可达2000单。这个订单量，是让行业很震惊，感觉很反常识的。当然，日单量很可观的背后，叮咚买菜也没有宣布实现单店盈利。
这意味着，就算是成熟仓的客单价仍然不够高，更不用说目前仅为40元的平均客单价。作为对比，每日优鲜在疫情前在一线城市的客单价已经能做到80~90元，其较大的盈利点在于进口水果和其他日常消费品和买菜场景的搭配。
对于叮咚买菜这个偏蔬菜的平台来说，客单价低也是意料之中的。但面对前置仓100平米左右的面积，300左右的SKU，以及单点对多点的自营配送团队，低客单价很难覆盖每个仓的前台投入成本。
蔬菜在生鲜品类中，尤其在家庭消费场景中，占比远大于水果。但是蔬菜的毛利水平不如水果，其购买人群也和水果人群有所不同，导致其市场价值深度的挖掘，一直很慢很不够。还有，叮咚买菜似乎并不急着增加高毛利商品，或是扩展其他消费品类来提升毛利水平，而是专注于提高复购率。按照梁昌霖的观点，只要实现“三大确定性”，即品质确定、送达时间确定、品类确定。在他看来，随着时间的增长，每一个前置仓的单量、客单价都会得到提升。
前置仓的可能性前途
事实上，目前生鲜的各大流通渠道，传统菜市场仍占据70%以上的市场份额。即便在政府的大力支持、城市规划的调整等协力下，生鲜电商的市场占有能力，仍远远弱于传统菜市场。
这很有意思。中国家庭日常所需最高频的两大商品：生鲜品、快销品。迄今为止，最大的出货渠道，依然是基层而分散的菜市场和夫妻老婆店。
除了买菜的主要人群尚未完全习惯线上下单的方式外，更重要的原因是，中国消费者去菜市场所买的是一整套烹饪解决方案。比如做一道菜，需要买主料、配菜、辅料、调料等，用户可能只需要几根小葱，一头蒜，一小把香菜，就可以完成今日的菜肴。
但在生鲜电商里，用户购买的是一个个单品，会导致线上买菜的单品规格，总是和中餐实际烹饪的规格要求不太匹配。还有其他包括损耗率问题，成本和效率的优化程度问题，都拖累了生鲜电商化、即配化等发展速度。
还有一个关键点：生鲜演化为今天产业内普遍的本地即配到家需求，并不会因为生鲜业务模式的差异，在用户侧的体验上也能拉开明显的差别。
简单的说，用户在手机上买菜，表达的要求和获取的价值，并不因为这是来自前置仓、来自门店、来自团购、来自第三方即配平台，就有什么本质差别。
本质的差别，还是在供应链上体现。而围绕着着供应链做终极模式设计的生鲜企业，才能在把生鲜生意的几个关键经营指标扭正。
让用户愿意在自己平台建立起完整的日常生鲜购买习惯，一举解决拉新和复购的运营问题。
让单品管理和全链路强控制的优势，释放继续可以优化成本结构和升级履约能力的红利条件。
让完整的家庭日常购买需求和平台的供给能力打通，得以建立家庭日常购买一站式解决平台的完整体系，不再停留于单一生鲜品类的盈利瓶颈。
以及，前置仓本身的模式迭代进化，需要加速度探索了。至少要告别此前那种，前置仓重点太多集中在仓，集中在保障即配的工具型定位。而是试着探索，前置仓的前置，还能有哪些因为和用户的近距离，可以挖掘的运营和基础设施价值。
最后，随着人口结构与城市变迁的继续演变，买菜这个场景的线上化成为全民常态。整个基于生鲜购物的生意体系，就有了社会化的全新局面。
至少，那种以前全社会当作民生基本工程，一起参与努力打造的菜市场流通模式。能够复制到生鲜线上化的模式优化中，而不再像今天这样，各家公司以一己之力，想完成一个此前全社会才完成的生鲜流通体系升级。
（来源：零售老板参考 作者：赵小米）
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