周一，陆敏退休、平安健康杨铮执掌平安人寿的消息一经报道，迅速引爆行业。虽然对于很多关注寿险市场的人来说，陆敏的离开，早有征兆，但事情一旦发生，还是颇令人叹惋。
这已经是中国平安寿险业务板块在三年内的第三次大换血。作为中国平安的绝对核心业务板块，作为中国寿险业的领军企业之一，平安人寿一直被视为业界明星之一，但如今，这颗明星正变得愈发暗淡。
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焦虑，肉眼可见的焦虑
近年来，平安寿险业务板块的焦虑不安是肉眼可见的，最典型的表现之一，就是频繁的人事调整，从2018年开始，几乎每年年底，都有一次大的人事变动发生，成为当年度的行业大事之一。
2018年末，平安人寿先是对公司自身的管理层进行了调整，原公司总经理余宏兼任总经理和CEO，全面负责主持平安人寿日常工作，原党委书记、董事长兼CEO丁新民卸下CEO一职，任党委书记和董事长，仅负责公司党建工作和品牌宣传。
到2019年末，这种焦虑传导至了集团层面，集团的首席保险业务执行官发生更迭。2019年11月22日中国平安发布公告称，李源祥因为个人工作安排原因将辞去公司执行董事、联席首席执行官、常务副总经理及首席保险业务执行官职务，同时聘任陆敏出任首席保险业务执行官，分管保险业务及个人综合金融业务。
彼时，平安在内部还成立了寿险改革领导小组，由马明哲挂帅任组长；副组长除陆敏外，还包括集团首席财务官姚波、集团企划部总经理付欣、寿险CEO兼总经理余宏等人。
结果陆敏在首席保险执行官任上也只停留了一年时间，2020年12月，中国平安宣布其退休，同时由平安健康董事长杨铮出任平安人寿董事长兼CEO，余宏保留总经理一职，同时兼任联席CEO，原董事长丁新民则出任监事长。
对于任何一家企业而言，频繁的人事变动都是大忌，如果一定要变，很多时候往往是因为不得不变。
从平安人寿近年来的业绩表现来看，实际上，从2018年开始，其一些核心业务指标增速就已经开始显著下滑，甚至是负增长，进入2020年，叠加疫情的影响，这一局面变得愈发“难看”。
对于头部寿险公司，新单保费、新业务价值反映着其实际的总产能，以及未来的盈利能力，而从中国平安披露的有关数据来看，其总新单保费、新业务价值的同比增速，实际早在2018年就出现了显著的下滑。其中，总新单保费已经连续两年负增长，而新业务价值在2020年也出现负增长，且负增长幅度之大令人吃惊——达到27.14%。
个险渠道是绝对的核心渠道，是公司价值的主要来源，但从过去四年的数据可以看到，个险渠道不振恰恰是整个公司不振最重要的原因所在。
数据显示，平安人寿的代理人规模在2018年末达到141.74万人之后，就开始一路下滑，2019年末只剩116.69万人，同比下滑17.7%，2020年前三季度更是只有104.84万人，同比下滑-10.2%。
人力的下滑并没有伴随产能的提高，数据显示，2018年，其人均首年规模保费就出现了7.2%的负增长，到2019年，有所回升，同比增长3.4%；到2020年上半年末，却又出现了5.3%的同比下滑。
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调整组织架构、开拓新渠道、改良代理人渠道，平安的尝试与失败
面对从2018年开始的业绩不振问题，中国平安的管理层显然也很早就看到了问题的所在。在2019年的业绩发布会上，马明哲就曾提及，实际是从2018年开始，就发现寿险市场已经开始发生很大变化，原来的传统模式，应对新的环境市场、需求变化逐渐出现不适应的情况。也是从那时候开始，平安开始尝试调整组织架构，开拓新的渠道、新的引流方式，修改基本法等，以改进境遇。
产品、服务、技术等方面的尝试无须赘述，但从组织架构、渠道开拓等方面来看，说平安努力显然是不够公允的。
再三调整组织架构
2016年，平安曾对组织架构进行调整，将四大区域事业部，改为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，即“五大事业群/部（一元、二元、银保、新渠道、互联网）+五大共享中心（产品支持、科技支持、投资管理、服务支持、共同资源）。
2019年，再度改革，设置五大销售区域和五大后台管理部门，实施区域竞争机制，并辅之以数据化经营。
到2020年9 月，为实施改革，又针对组织架构开展新一轮的调整，将总部改组为“3+1”的组织体系，即渠道事业群、产品中心、运营中心和共同资源中心。其中，渠道事业群主要是构建端到端的经营赋能体系，全面武装代理人，持续提升产能水平；产品中心重点突出对客户需求、市场洞见的挖掘；运营中心以丰富客户体验、高品质运营服务为核心目标；共同资源中心，目标是进一步贯彻高效的资源统筹与职能支持。
开拓新渠道，努力触达用户
应对客户群体的结构性变化，中国平安在互联网渠道的拓展方面也进行了诸多尝试，不过，因为庞大的传统代理人渠道依然是主流，中国平安在这方面的改革难免投鼠忌器。
2017年，“平安一账通”悄然上线部分其他公司的保险产品，在代理人队伍内部一度引发轩然大波，不得不迅速下架相关产品，并采取措施平息众怒。
2019年9 月，中国人寿、中国平安拟设立互联网寿险公司的消息一度甚嚣尘上，试图另辟蹊径，中国平安内部甚至为此招揽了不少人才，但互联网寿险公司牌照的获批首先要面对的是监管的态度，本身就具有相当大的不确定性。到如今，已经没有人再提“互联网寿险公司”的事情，近期，平安人寿副董事长毛伟标去职加盟京东，则成为互联网寿险公司彻底流产的一个标志性事件。
改良代理人渠道
提升销售队伍收入，始终是平安人寿改革的关键所在，可以看到，近年来，围绕这一点，其也进行了一系列的探索。
改革基本法
2020年8月，中期业绩发布会上，陆敏曾介绍，平安寿险改革共有15个项目，基本法改革正是其中之一。
从内容看，此次基本法改革主要包括三个方面——机构分类、代理人分层以及加大未来的长期投入。
机构分类方面，根据具体情况差异较大及阶段性主要任务，将机构分为产能型、平衡型和人力型，分别以增加产能、产能人力相平衡、增加人力规模为主要任务。
代理人方面，根据不同代理人给予不同政策。针对新人，增加津贴和津贴补助时间，让新人有更多的学习成长，实现“有质量的增员”；针对绩优代理人，强化激励手段，促进以优增优；针对主管，要强化营业部的经营和管理，应按照三好营业部的不同要求，分类别进行激励。同时，加大未来长期投入，包括管理、关怀和待遇。
管理方面，随着激励政策加强，长期指标分量占比加大，重视长期效应；针对临近退休的营业部管理人员，解决其养老金问题，在满足一定条件的情况下，其子女可承接营业部的管理工作，合理进行传承安排。
以数字化武装代理人
以数字化武装代理人队伍是平安人寿代理人队伍改革的另一项关键所在。2020年突然爆发的疫情更加速了这一进程。
平安积极推动培训、早夕会、创说会的线上化，同时，进一步强化保险销售服务的全流程线上化。
同时，平安打造一系列应用工具，包括智能拜访助手、智慧保、AskBob等，旨在帮助代理人提升线上经营效率。
平安还在业内率先开展带货直播，陆敏更是亲自带头上阵。
网红经济盛行，平安人寿还推出“平安星计划idol养成季”，旨在帮助代理人打造个人IP，成长为“网络红人”。
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平安的焦虑是行业群体性焦虑的一个缩影
不断的调整、尝试之后，截至2020年三季度，平安人寿的业绩却依然未见起色。
“是马明哲已经老了么？”
可以看到，在2020年的中期报告的致辞中，他明确表示已经感受到了市场环境的巨大变化，以及平安的问题所在：
一是队伍，销售队伍素质良莠不齐，基础管理和培训效果有待提升；
二是产品，需要持续完善“ 产品+服务” 体系，运用 “产品+科技” 充分赋能销售与运营 ；
三是管理，需要提升长期规划的前瞻性和精耕细作的耐力；
四是文化，务要铭记初心，永葆品质为上、勇攀高峰、危机意识及拥抱科技的文化。
是平安人寿的职业经理人开始故步自封了？可以看到，至少在很多的尝试中，中国平安依然是走在行业前沿的，依然是敢于试错的那个。
平安的问题究竟出在哪里？业内人士开始从更广阔的视角去寻找问题的答案：
有人说，这是以平安人寿为代表的保险传统商业模式出现了问题，金字塔结构之下，一线代理人被层层“盘剥”，收入水平依然很低，已经很难吸引大量人才的加入。
有人说，这是价值观出了问题，传统的凭借信息不对称，凭借熟人关系进行销售的模式，在80、90甚至00后逐渐成长为主流客群之后，已经难以为继。
有人说，这是生产关系出了问题——生产力的问题，归根结底都是生产关系导致的。
不管何种判断，业界的共识是，平安人寿的问题其实已经不仅仅是平安人寿的问题，而是整个传统寿险行业在当下所面临的困局的最真实缩影之一。
数据显示，截至2020年三季度，上市寿险公司中，除中国人寿、新华保险外，其余险企新单保费都出现了不同程度的下滑。
除平安人寿之外，其余公司的转型升级之旅也已经开启，但直到目前为止，仍没有令人信服的新模式出现。
在不断的试错中，去寻找答案，或许仍将是未来很长一段时间内，中国寿险行业的核心话题。