来源 | 大钲资本（ID：CenturiumCapital）
作者 | 钲程
图源 | 图虫创意
5月24日，瑞幸咖啡公布了截至2022年3月31日的一季度未经审计的财务报告，并时隔两年首次召开业绩沟通会。财报显示，瑞幸2022年第一季度总净收入达到24.046亿元，同比增长89.5%。瑞幸在这一季度也首次实现了自成立以来的公司层面的盈利，在美国会计准则（GAAP）下营业利润为1610万元，非美国会计准则（Non-GAAP）下营业利润为9210万元。期内净增门店数556家，总数达6580家。
非常值得一提的是，即便遭遇了疫情导致闭店情况增多，瑞幸自营门店的同店销售增长率虽相比去年涨幅有所下降，但仍保持了强劲增长，为41.6%。
与两年前财务暴雷导致品牌受损的瑞幸相比，今天的瑞幸已经脱胎换骨——在产品研发、门店运营和用户运营方面彻底实现了颠覆性的改变与突破，这是瑞幸能在消费遇冷、疫情反复的不利环境下实现逆势增长的根本原因。瑞幸越来越扎实的基本功，反映在消费侧，就是频繁出圈的爆款产品和营销活动。
从厚乳拿铁、生椰拿铁再到最新的“首发日单品王”椰云拿铁；从与民选之子利路修、天才滑雪运动员谷爱凌的合作，再到携手知名电竞赛队EDG，这些产品不仅帮助瑞幸赢得了消费者的青睐，同时也让公司的品牌获得了提升。
继访谈瑞幸咖啡高级副总裁周伟明（产品研发负责人）、曹文宝（门店运营负责人）之后，大钲创业说栏目本期对话瑞幸咖啡联合创始人、首席增长官杨飞，听他分享瑞幸的营销打法和增长方法论。
杨飞强调瑞幸品牌的年轻化定位，提出了“品运合一”、“精细化管理”等多种用户运营策略，与瑞幸的产品研发战略和数字化门店运营战略协作打造人、货、场三支柱的新消费、新零售业务形态，持续为客户提供“高品质、高性价比、高便利性”的产品与服务。
杨飞，现任瑞幸咖啡首席增长官（CGO）。作为早期联合创始人之一，杨飞曾担任瑞幸咖啡首席营销官（CMO），负责品牌营销和用户增长，他也是luckin coffee的命名者和品牌创建人，从无到有把“小蓝杯”打造成现象级消费品牌；他擅长移动互联网营销和用户运营，以“流量池思维”为核心理念，实现咖啡用户的裂变增长和私域留存。杨飞毕业于中国传媒大学，获传播学硕士，拥有超过20年的营销实战经验。曾著有《流量池》（中信出版社）一书。
瑞幸在品牌和运营方面
做了哪些改变？
Q: 2020年瑞幸暴雷后，在品牌和营销方面做了哪些改变？背后的原因是什么？
杨飞：2020年可以说是瑞幸整个公司发展的分水岭。我们从2020年开始，将营销和用户运营打通了，形成了“品运合一”的发展模式，即将品牌营销和用户运营整合在一起，用户运营也更加精细化。
同时我个人的工作职责也发生了相应的变化，成为首席增长官后，我在继续负责原来营销工作的基础上，也负责收入增长、用户增长、用户运营等增长业务，开始参与杯/价制定。
“品运合一”下，一边是传统的营销方式，即通过产品、价格、渠道来促销；另一边是互联网模式下的用户增长和运营，涉及关注、拉新、转化、提频、留存、裂变等工作。“品运合一”有三点显著优势：
第一，可以降低成本。传统的市场营销部是一个花钱部门，而用户运营是一个赚钱部门，二者结合后，会让品牌营销的钱花得更有效率，知道把钱花在哪里更有效果；
第二，能提高流量转化效率。市场营销是增加流量，用户运营是做流量转化，合在一起后营销能为运营提供保障，二者形成了流量的闭环；
第三，品运合一增加了用户运营的方式，提高了用户运营的可控性。
打通传统的营销和用户运营之后，我们的品牌和营销更为紧密地和公司的整体发展战略融合，和产品研发、门店运营等各个部门紧密联动，成为重要的增长引擎之一。
Q: 很多本土新零售品牌定位年轻人客群，瑞幸受到年轻人广泛喜爱的心得是什么？选择谷爱凌做代言人是出于什么考虑，为什么提前很早就锁定了她？
杨飞： 除了上述的“品运合一”之外，瑞幸品牌定位在2020年也做了重大的调整。我们强调品牌年轻化，内部称为坚决拥抱90、00后，这一调整带来了一系列改变。
首先，我们对产品方面做了调整。瑞幸产品研发团队研究年轻人的喜好后，认为奶咖是一个大方向，进而确定了“大拿铁战略”。瑞幸今天的多个爆款产品，如厚乳拿铁、生椰拿铁等都属于这个体系。“厚乳”“生椰”“丝绒”拿铁更是成为我们2021年的拿铁三剑客，成为爆款产品。
从营销方面，我们逐渐形成了以爆款产品带动产品线再带动品牌面的“点、线、面”打法。
我们后续对品牌调性的定位也做了补充，强调“专业、年轻、时尚、健康”，并把这些理念落地到产品中。比如今年3月回归的樱花系列产品中都添加了0卡糖，强调0卡0脂，顺应了年轻用户对“健康”饮品的需求。
更早之前，我们做了小黑杯的SOE咖啡，树立了“专业”咖啡形象，这样形成了既有爆品战略，也有专业战略的立体化战略。而建立起专业的品牌形象后，我们也就建立了自己的“价格锚”，可以掌握定价的主动权，再通过精细化运营让价格逐步回归产品价值。
基于新的品牌定位，我们也更偏向于寻找受到年轻人喜爱的偶像当代言人。谷爱凌、利路修都是90、00后非常熟悉的“本家”，他们的代言也确实备受年轻消费者的青睐。
我们确实比较早就敲定了谷爱凌，2021年6月开始了解、8月正式签约、9月正式官宣。选择她的原因主要是两个：第一，我们对在北京举办的冬奥会非常有信心，这个信心来自于2008年北京奥运会和去年东京奥运会极大的关注度和全民体育运动热潮。第二，谷爱凌的经历确实触动了我们，她和瑞幸想塑造的的品牌形象与品牌调性完美契合。
谷爱凌的加入，对瑞幸的品牌意义重大，也感谢她对我们的信任。瑞幸正处在一个历史转折点，我们希望“专业、年轻、时尚、健康”注入品牌灵魂，也希望能携手谷爱凌把“年轻，就要瑞幸”的口号深入人心。
从扩张裂变转为精细化运营，
瑞幸如何做私域流量
Q: 瑞幸现在有近2000多万的私域用户，我们如何做私域，又是如何运营这部分用户的？
杨飞：私域其实有三个特征，自有、免费、可反复使用，而我将私域分为大、中、小三个层面。
小私域是企业微信、朋友圈、社群，这部分私域可以带来一定的用户沉淀和用户复购，但如果没有大私域的数据支撑，小私域和用户的沟通很容易变成一个低效率的骚扰；中私域是指整个微信生态的公号、私号，以及企业号、小程序，这会形成一些组合打法，让私域运营更加丰富，他们的转化率会超过小私域。大私域则是基于企业自有APP和用户数据管理平台而形成的更大范围的用户群，当然也可以视为一个企业的数字化运营体系。正是有了这个体系，这个平台才可以真正理解用户，制定“人货场”的规则。有了这个数字化体系后，上述小私域、中私域都成为触达用户的一个触点，变成了触达工具。很多人以为私域就是社群，是朋友圈，但实际上社群只是流量传播方面的补充，它并不是闭环式最有效的转化工具，真正的核心是大私域形成的对用户分层之后的规则的理解。
瑞幸主要是通过App或小程序下单。2020年4月危机发生后，我们开始建立自己的私域流量池。我们在三个月内通过企业微信链接到了180万用户，通过不断在触达、拉新、留存、提频上循环做精细化运营，不仅让我们在2020年的低谷期留住了大量用户，如今也能以更低的成本实现好的营销效果。
瑞幸很早就建立起了自己的营销数据中台，选择的是CDP（Customer Data Platform）模式，接入了多方触点的数据，形成了自己的大私域流量池。经过多年的积累，它让瑞幸更懂用户，实现了多项自动化功能。
截至2022年一季度，瑞幸月均交易客户数1600万，公号粉丝也超过2900万。现在仅在企业微信上，瑞幸积累的用户就已近2000万。
Q: 你刚刚谈到用户精细化运营，在“品运合一”下，瑞幸是如何进行精细化运营的？和传统零售有什么区别？
杨飞：新零售的运营其实主要分两块，门店运营和用户运营，传统零售企业几乎没有真正意义上的用户运营或者比较弱。我们的用户精细化运营即极致精细化的用户服务。做好用户服务，我们坚持了两个方面：
一是深挖用户需求，进而和用户有更高效、精准的互动和沟通效果。我们理解用户，不骚扰用户，把好产品和个性化服务推到用户手边。
二是坚持自动化营销，当前我们营销中规则自动化已经超过90%，面对我们的用户，我们会基于对用户喜好的精准了解，根据用户的个性化需求实现自动化推送、自动化装券、自动化推荐物料等。
比如我们会根据不同城市气温和天气的影响，给用户推荐不同的咖啡和服务，有的推冷咖有的推热咖。而像下雨天这样的天气，很多用户不方便出门，瑞幸发现很多用户喜欢拼单一起买咖啡。这时，瑞幸就会投入更多的外卖，也会投入更多分享券（购买多杯咖啡的优惠券），同时适当免掉一些配送费。在瑞幸的营销系统里，这些功能全都是自动化的。
而精细化运营做好之后，结合我们的私域流量、生态APP等强大的触点工具，就可以带来更好的转化率。
气温变化时，智能屏的冷热款产品展示
新零售下的“人货场”
Q: 瑞幸一直强调数字化能力，我们是如何利用数字化能力来制定“人货场”规则的？
杨飞：新零售跟传统零售最大的区别就是能用数字化赋能“人货场”。数据对“场”的赋能体现在选址、优化运营方面；对“货”的赋能体现在选品的优化方面；而对“人”的赋能就是上述的精细化运营，以提高用户的留存率，提高用户的消费频次。
在电商时代，大家更多基于“人和货”来定制规则，例如很多电商用RFM模型来进行用户分层。但我觉得这套规则不适合新零售场景，在新零售中“场”的规则明显不同于“人和货”的规则，因此我们做新零售需要在此前的基础上新做一个“场”的规则。
比如一个开业6个月的店铺和开业一个月的店铺，他们的拉新规则就有区别；而学校、写字楼、商城等不同场景下的店铺也有不同的消费特征，比如一些商场中的店铺，通过归因分析之后可能会发现它其实更符合写字楼的消费模型，因此这个门店虽然开在商场里，但其实更贴合写字楼店。
总之，我们希望不依赖于人的肉眼去判断店铺属性，而是将这个决策权交给数据模型。
所以瑞幸正在进行一些基于“场”的规则之下的用户分层研究，这或许会对全球零售行业带来在理论和实践上带来一些贡献。
Q: 瑞幸一直保持着较快的上新节奏，也在持续产生新的爆款，瑞幸在营销侧是如何助力产品出圈的呢？
杨飞：打造任何一个爆款都有一套方法论。为研发一个爆款我们会提前3-6个月做准备，将产品和营销部门联动起来，一个产品上市前我们推广部门会进行内部讨论，看这个产品在什么节点上线更合适、更能将声量推到高点实现快速打爆。
比如今年4月11日上新的椰云拿铁，在这些营销动作的助推下已经成为了瑞幸的“首发日单品王”， 上市首日全网销量突破66万杯，单店销量超过130杯。
再比如今年2月的冬奥营销中，两款谷爱凌特饮上线当天在门店就出现了爆火断货。去年9月官宣代言后我们就开始着手研发这两款特饮了，今年1月份我们就已经提前在北京开设了两家快闪主题店，杯套、纸袋、加油签等周边也在谷爱凌比赛前ready了。
2月8日，谷爱凌首个参赛项目夺冠后，我们的官方微博第一时间发出了庆祝海报，并在App，小程序的开屏、banner、弹窗、菜单页等位置迅速更新好了谷爱凌元素，借助自身流量池布局实现低成本的广泛覆盖。而随后不到一小时，投放在写字楼、机场、电影院的广告也同步上线。三四个小时之后，多家媒体已发布“瑞幸谷爱凌同款咖啡热卖”等同主题文章。
原文标题：瑞幸咖啡杨飞：从谷爱凌到椰云拿铁，瑞幸的增长方法论 | 创业说
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