由于B端产品的种类繁多，外加一些方法论属于公司机密，市面上B端的产品书籍始终不像C端书籍那么丰富。从事了一段时间B端产品，看了好多C端书籍，配合着自身的经历，结合C端书籍的方法，谈谈关于B端产品化及运营的几点思考。
不做伪需求产品，听起来虽然有点像废话，任何人都知道不能做伪需求产品，但是在实际操作中就是有很多公司在不断的犯错。由于大家都深信“颠覆式创新”，所以不认可自己所做的产品是伪需求，认为自己是在创造颠覆式产品。
产品经理怀揣着美好的愿景“颠覆式产品都是在小众市场诞生，产品初期不受市场的认可也不要紧，等到破局点出现，我就会……”，因此即使产品推广初期碰壁也在咬牙坚持，而在实际中呢，永远等不到所谓的破局点，直到产品下线也不认可自己犯下的错误。
在这里结合自身经历，整理下几种伪需求B端产品。
把只有少数客户才会有的定制化需求进行了产品化，导致产品鸡肋功能太多，产品臃肿。造成此类现象的根本原因是，高估了有相同需求的客户数量。
例如单一客户想在CRM中增加销售人员的上班签到功能，接到需求后，就直接把此功能融入了标准产品中，而到售卖时候发现，这个功能其他客户根本就不需要，因为大多数企业都有OA来进行考勤管理。
如今在市面上看到过很多小厂家推出的标准产品，里面叠加了很多客户几乎用不到的功能，来增加卖点。我个人是很理解小厂的这种思考方式，把产品功能做的多一些，好显得产品功能强大，但是静下心来细想，对于B端客户来说，购买时的理性成分远大于感性成本，不会因为某款产品的鸡肋卖点多而购买产品，购买任何一款产品还是看重其有用的功能点。
十个鸡肋功能不如一个核心功能，对企业来说，鸡肋功能反而增加了产品的复杂性，使系统更加脆弱，一但某些小功能有异常，都可能导致产品的全盘崩塌，有做十个鸡肋功能的时间，不如多做一个真正有价值的功能。
因此，判断出某个定制化需求是不是大多数客户的需求，识别普适性需求，对于产品经理来说是一个重要能力。若把少数客户的定制化需求进行了产品化，将导致产品中堆砌伪需求功能，浪费大家的精力。
之前写过一篇文章，谈到过B端产品一定要帮助客户赚钱或能给客户省钱，否则，客户买了产品后，获得不了任何的经济效益，那么他的股东、领导也不会认可。
不排除有的企业靠“画饼”来售卖产品，短期可以赚到一些“吃饼人”的钱，但其不属于合理的商业模式，长此以往，终有一天名声败裂。
因此，产品如果不能给客户带来“钱“的效益，就属于一款伪需求的B端产品。
如果要说某个企业的产品，给客户增加的麻烦比其实际收益还多，相信任何企业都会想方法辩解，不会承认。但真就有一些非刚需、锦上添花的产品，给客户造成了大量的集成开发工作量，或者是给客户的产品用户体验带来了负面影响。
锦上添花的产品并不是说没有市场，也可以去做，毕竟痛点有市场，痒点也有市场。但是，客户如果为了解决这个痒点，要增加的麻烦却很大，带来收益又有限，这时候客户就会权衡一下利弊。一但让客户陷入一次权衡决策，产品的成功售卖率就会降低一点，犹如漏斗模型一样，每让客户思考一次，转化率就会降低一些。
例如市面上好多主打安全型的B端产品，需要集成到客户的系统中使用，但集成后会大幅牺牲系统的用户体验，客户若对安全性需求没有那么强烈，亦或是有其他安全性和用户体验都兼顾的竞品，客户的成单率就会很低。
任何To B型的产品都面临着一个无法避免的问题：客户的需求大于现有产品的功能。公司的销售同事经常会带回来客户的新需求，而这个新需求现有产品不能满足，那么这个需求到底做不做，什么时候做，此时就需要参考产品方向及产品规划做为判断的标准。
To B型产品较比To C型产品，更应该有一个明确的产品规划，因为To B的产品是直接面对客户，客户一定会有很多千奇百怪的需求，并且大部分需求都是带着金钱过来的。简单说就是你接了这个需求，就可以获得一份收入，有时客户给的金钱还可以cover开发成本。
在这种情景下若缺乏一个明确的产品规划，很容易被金钱冲昏头脑，放下手头工作去开发客户需求，整个团队此时就会显得特别的被动，影响标准产品的产品化进程。久而久之做了很多无规划的事情，在任何方面都体现不了优势，难以形成核心竞争力。
To B型产品一大部分需求是经由销售团队转述，销售同事的特点就是客户要什么产品功能，他都说可以（我们不是在贬低销售，KPI导致的这种情况，如果我是销售估计也是这样）。
若产品上所有的需求都接，最后一定会成为一款“四不像”的产品；若不接，就要有一个合理的说辞来阐述理由，这时候一个明确的产品规划就十分重要，利用产品规划来说事，一切都显得那么自然合理。
产品规划是砍掉需求的标准，但并不是说让你拿产品规划做盾牌，把销售的需求都拒绝在外。
如果需求的收入可以cover成本，我们完全可以接过来，然后再外包出去赚取差价。但是要切记规划之外的需求，不要动用自己的开发资源，如果用自己的开发资源去开发过多的个性化需求，势必会影响到标准产品的产品化和规模化进程，不利于长期发展。
你是想做产品制的公司还是项目制的公司？
项目制的企业开发资源必然很大，导致研发费用占比偏高，若缺乏品牌，销售费用占比也会很高，简而言之，三费占比高（销售、管理、财务占比总营业收入的比例）。
另外项目制的企业资金压力大，要垫着开发成本，等客户验收通过之后才能形成现金流入账，长期被上下游企业的对账周期占据着资金。即使项目制的企业利润很高，最后也有可能败在现金流之下。
因此项目制的企业无论是融资还是上市，在资本市场上估值都要比偏低一些。金融市场是一个成熟的市场，风险投资家和基金经理们总结出来方法论经历过市场的考验，这也从侧面证明了产品化的重要性，产品制企业未来的增长预期更具想象空间。
没有进行很好的产品化，就无法用标准产品进行客户推广，每推广一个客户都需要根据客户情况写解决方案。一个解决方案至少半天时间，质量较高的解决方案需要2到3天的时间，若企业的客户转化率低，所赚到的钱都无法cover员工的时间成本。
另外，未形成产品化，最后会发现自己和系统外包商很像，或者是成为了一个项目型公司，无任何的积累优势。
未形成产品化，就没有规模化，无规模化的企业缺乏核心竞争力，在和竞品竞标时，自己的成本高居不下。
以前我个人有个习惯，就是看C端产品方法论的时候，不去联想该方法论到B端中如何应用，走马观花的跳过。就比如说，第一次看“增长黑客”的时候（当时认为增长黑客是C端特有的方法论），觉得这东西不能用到B端上，就没有仔细思考。后来逐渐意识到，不管B端还是C端，方法即使不相同，但也会有很多可借鉴的地方，比如增长黑客的北极星指标及漏斗模型。
任何产品都要确定一个北极星指标，然后按照北极星指标有目的增长，不能盲目增长看起来比较美好的虚荣性指标。例如：内容型产品，用户数量虽然看起来很美好，但不可盲目的为了追求用户数量，忽略优质的内容；再如微信在用户使用时长上就从来不恋战，否则必将违背其“高效”的产品定位。
对于To B型产品，收入未必是北极星指标，对于不同的产品，不同的发展阶段，北极星指标都有可能不同。
例如身份信息一致性比对服务（面向企业，提供公民姓名、身份证号码的一致性核查），供应商的系统中最初也并没有比对所需的数据，客户每次发送的比对请求，供应商都需要去上游进行一次核查，再将核查结果告知客户。
由于公民的身份信息几乎是常年不变，因此供应商就可以在请求上游核查通过后，把核查通过的公民身份信息留存在自己的数据库中，丰富自己数据库，减少后续上游的请求次数，降低请求上游导致的成本支出。（批注一下，这种做法是踩着法律红线的，如今的供应商已经在逐渐淘汰该行为）
由于上述情况，部分供应商会将累计请求数量作为关键性指标（因为需要丰富数据库数据），那么以累计请求数量为北极星指标的供应商，和以收入为北极星指标的供应商的推广策略就大不相同。
注重收入的供应商，目的是利润最大化，按照需求第一定律来说，“其他情况不变，价格上升需求量下降”，因此此类供应商会寻找定价的最佳点，使得利润乘以需求量的得值最大。
但以累计请求数量为北极星指标的供应商，价格自然会定的很低，甚至会稍微低于上游的报价，靠初期的补贴来丰富自己的数据库。
同理，人脸识别服务供应商，初期也靠补贴来提升使用量，训练其人脸识别的算法，提高精准度。
因此企业的发展阶段不同，产品形态不同，都需要根据自身的情况制定其北极星指标，不可满目追求收入，忽略长远的发展。
B端产品，自然流量带来的客户下单过程是：
我们来一步一步看这个漏斗，第一步要优化被搜索到的可能，优化SEO。第二步，增加被点击的可能，展示给客户这个产品对他有什么用？为什么现在点击？
第三步，客户点击后会进入公司首页，需要增加客户主动电联和留下信息的比例。一个美观的、交互良好的官网是必不可少的（实在是太多的企业官网不那么友好，给人这种企业不靠谱的印象，客户若此步骤流失严重，花钱推广还不如花钱来优化官网），其次可以利用DEMO先让客户体验，有一个直观的印象（因为流失的原因有很多是因为客户没看懂产品是什么，客户也没有心情去细致研究，就会关掉网页切换下一家）。
第四步之后，到了销售经理跟进环节，就要考验销售经理的自身转化能力，小企业中产品经理此时可能会配合销售同事出具一些定制化文档，来增加成单率。若企业的定制化文档占比较高，说明产品化工作还有待完善，理想的情况是利用标准产品就可以解决客户的疑问，尽量减少为客户出具产品解决方案中人的工作量。
借助增长黑客的漏斗模型，每个企业都应该根据自身情况，构建属于自己的漏斗模型，统计出数据，查看各环节的流失情况，有针对性的去做一些优化。
产品工具箱，公众号：产品工具箱，人人都是产品经理专栏作家。To B 领域关注者，杂牌产品人，趣说产品事。
本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于CC0协议