作者|拉姆·查兰 杨懿梅 来源|管理的常识(ID:Guanlidechangshi)
当地时间2月2日，美国电子商务巨头亚马逊宣布，现任首席执行官、公司创始人杰夫·贝佐斯将于今年第三季度辞去首席执行官，将公司领导权移交给公司云业务高官安迪·杰西。辞任后，贝佐斯将担任亚马逊董事会执行董事长。
1994年，30岁的贝佐斯辞去对冲基金公司DESCO副总裁一职，钻进了车库。那时，亚马逊还没有名字，只是一个想法。如今，57岁的贝佐斯已经成功把亚马逊打造成超1.6万亿市值的商业帝国。他本人也凭借1846亿美元的身价，位居世界富豪榜榜首。
这一切都是如何发生的?
本文试图从管理的角度一探究竟。通过对亚马逊“坚决反熵，始终创业”组织文化的高度概括，提炼出一套极具参考价值的贝佐斯管理哲学。
本章较长，但值得每个管理者慢慢细读。以下，Enjoy:
贝佐斯对客户的痴迷，尽人皆知。
每次公开演讲、接受采访、召开内部会议，他几乎都会提到亚马逊矢志不渝地聚焦客户、痴迷客户，不仅要让客户满意，还要给客户惊喜。
除了客户，还有其他事能让贝佐斯同样痴迷，花心思反复琢磨吗?
答案就是企业文化。
无论是在西雅图公司总部，还是去遍布各地的履约中心，贝佐斯都会留些时间四处走走，随便看看。
这可不是什么闲庭信步，而是所有感官都全面启动，细致观察。他要做的是提升见微知著的能力，即从貌似微不足道的细枝末节中，洞见亚马逊这一庞大组织在企业文化上存在的系统性漏洞。
一旦发现问题，他就会像剥洋葱一样，层层深入、步步逼近，直到发现问题的根本原因，找到彻底的解决方案为止。
那么贝佐斯希望自己一手创建的组织长成什么样子呢?
如果你认真通读自1997年以来贝佐斯写的每一封致股东的信，你会发现在这22封信中，“第一天”这个词，出现了22次。过去10年，其结尾惊人地一致，最后一句都是:“我们还是第一天。”
如果你去亚马逊的西雅图总部，你就会发现有幢名叫“第一天”的办公楼，这就是贝佐斯的办公室所在。
这是亚马逊的新总部，当年搬家时贝佐斯特意把“第一天”的名牌也带了过来。上面刻着:“还有很多事物，有待发明;还有很多创新，有待发生。”
贝佐斯此举，用心良苦。他是在用实际行动，提醒自己并告诫所有人:亚马逊永远都是第一天。无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活，持续迭代。
企业文化千万种，为什么贝佐斯对“第一天”如此情有独钟，如此不遗余力、不厌其烦地对内对外反复强调呢?
01
为何强调“第一天”
创业之初，创始人通常都是身兼数职，从业务创意到设计打磨、交付体系、营销获客、找人招人，再到财务融资，方方面面，几乎都是亲力亲为。
如果幸运，公司业务能发展起来，创始人很快就会发现，公司光靠自己或几个兄弟是做不大的，必须开始带团队、建组织。
刚开始，人不多，业务也比较简单，组织效率通常还是很高的。大家敢想敢干，尽显英雄本色。
但随着业务的快速发展，人越来越多，部门越来越多，层级越来越多，组织变得越来越深不可测了。
此时大家最直接的感受是如张一鸣说的“跑着跑着，就跑不动了”。所谓大公司病，如流程复杂、行动迟缓、组织僵化，也渐渐滋生蔓延开来。
自小热爱物理，立志要当理论物理学家的贝佐斯，借用了物理学中“熵”的概念，描述这种情况。
热力学第二定理，又称熵增定律，即在一个封闭系统中，热量从高温物体流向低温物体是一个不可逆的过程。
在这一过程中，系统没能和外界产生能量交换，导致整个系统的熵值不断增加(温度不断增加)。达到一定的高温临界点后，等待系统的将是灭亡。
这是一个令人细想起来就觉得很恐怖的自然规律。也就是说，一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡。
这个规律不仅适用于自然现象，也适用于企业管理。
就像华为创始人任正非一语道破的那样:企业在取得了一定的成绩后，上至管理层，下至普通员工，都容易头脑发热、骄傲自满，由此形成封闭的“熵增”系统，一步步走向灭亡，即“熵死”。
对此，贝佐斯也有深刻认识。早在1998年，他就旗帜鲜明地提出:“我们致力于与熵增做斗争。我们追求的标准必须持续提升。”
从企业家思考的角度看，“熵”这个概念是极具穿透性的，能够透过事物繁杂多变的表象，精准把握世事变迁的本质。
但从企业文化建设的角度看，“熵”这个概念对大多数人来说，还是太高大上了点儿。怎样用最简单直接、最形象生动的方式，阐述如此深刻的理念及内涵呢?
真正的大师，大道至简，贝佐斯用的就是“第一天”。
1.事关公司生死存亡:坚持与熵增做斗争
读到这里，也许有人会心存疑惑:第一天有这么重要吗，为什么非得强调永远都是第一天呢?第二天又怎么样了呢?
这样的疑惑合情合理。事实上，在亚马逊的一次全员大会上就有人问了贝佐斯这个问题。
贝佐斯不这么认为。在他看来，永远都是第一天，是关乎亚马逊生死存亡的大事。
他说:“第二天是停滞不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会灭亡。这就是为什么我们必须永远都是第一天。”
因为只要有第二天，就会有第三天，企业就会沿着熵增的方向，走上一条万劫不复的不归路。
很多曾经如日中天，曾经让全球企业向其学习的标杆企业都折戟于此，如柯达以及近两年尤为让人唏嘘不已的通用电气。
只有对此保持高度警惕，只有坚持不懈地与熵增做斗争，才有可能逃脱熵增的必然性。
2.事关超越客户预期:永不满足是神圣的
贝佐斯特别热爱客户的原因之一是客户的永不满足。无论企业做得多好，客户的期待都会持续提升:今天的惊喜激动，很快就会沦为明天的稀松平常。没有好坏对错，人性使然。
永不满足，不仅是客户对企业的要求，更是贝佐斯对自己、对亚马逊的要求。只有将这样的“永不满足”奉为“神圣”，才能形成真正发自内心的坚定信念，才能支撑持续不断地迭代提升，才能坚持不懈地与熵增做斗争。
02
如何防范“第二天”
如果放任自流，企业组织就会自然熵增，在不知不觉中走上“第二天”的不归路。
我们应该从何入手，提高警惕、严加防范呢?
1.四条初级版建议
我们不妨从他在2015年致股东的信中提到的四条初级版建议入手:
1)真正痴迷客户:持续为客户创造惊喜
亚马逊的第一原则就是“痴迷客户”。在贝佐斯看来，这是保证组织永葆第一天活力的重要保证。
如果每位亚马逊人都能把持续让客户满意、给客户惊喜为己任，就会自觉地不断持续提升现有的产品、服务及体验，自发地想象创造全新的产品、服务及体验，并反复实验新想法，不断打磨新创意，耐心培育新业务。
"真正痴迷客户，让客户神圣"的永不满足，激发出每个人内心的永不满足，进而营造出企业永不满足的组织氛围，并逐步强化为组织基因。
这样的组织基因，是防范企业落入第二天陷阱的坚实基础。
2)抵制形式主义:时刻警醒，坚决防范
随着业务的发展，部门、层级越来越多，内部管理通常就会变得越来越复杂，导致各种形式主义的繁文缛节，不断滋生蔓延。
比如很多企业的管理流程，初衷本应是服务业务和客户，但在实际工作中，往往成了妨碍业务快速推进、损害客户体验的症结所在。
有些规章制度及管理流程，甚至复杂到连业务主管都搞不清的程度。
在大型传统企业中，这种现象很普遍，几乎司空见惯。然而在贝佐斯看来，就是这种“司空见惯”，才是最危险的。
亚马逊必须时刻警醒，坚决抵制形式主义。
3)拥抱外部趋势:敏锐洞察，灵活调整
贝佐斯认为，陷入第二天陷阱的企业，往往对外部变化缺乏警觉性，无法从变化中发现新的发展机会，也就无法灵活调整业务战略、人员安排及资源配置。
面对数字时代，这些企业中的部分高管还会抱着以不变应万变的心态，对变化视而不见。面对大数据、机器学习、人工智能等数字技术，他们会质疑这些究竟能为现有业务创造什么价值，投入这么多人力、物力，投资回报能有多少。
鉴于技术应用及业务发展的各种不确定性，他们通常很难做出精准预测，于是很多创新创意就会在他们的反复质疑中付诸东流，直到断崖式崩盘最终发生的一刻。
4)提高决策速度:两类决策，不同方法
亚马逊的决策机制，关键就在于，对大事小情不能搞一刀切，要清晰区分哪些是真正决定未来命运、一旦做出便无法回头的关键决策，哪些是即便失误也能灵活调整的常规决策。
对于能灵活调整的常规决策，重点在于提高决策速度，比如:
该授权的要充分授权，谁负责谁决策;
在确实需要审批时，实行一级审批，或把相关部门集中起来，将过程冗长的串联审批改为可一次完成的并联审批;
大胆借助数字技术，把一些重复性的常规决策自动化、智能化。
2.三条高级版建议
上面四条做到了也只能算是刚入门。认真研究贝佐斯的言行，我们认为，还有三条高级版建议:
1)消灭骄傲自满:提高标准，倒逼进步
无论做什么，贝佐斯都要做到:人无我有，人有我优。
他心目中的“优”，绝不是似有还无的微弱优势，而是远远超出当前水平的显著优势。
贝佐斯最担心的是，随着公司发展壮大，大家会被成功冲昏头脑，亚马逊会在一片赞歌中“迷失了创业的初心，丧失了冒险的勇气，丢失了对极高标准的不懈坚持”。
如何消灭骄傲自满呢?
亚马逊的方式，就是不断提高要求，倒逼组织进步。
这个道理谁不知道?貌似没什么技术含量啊，但令人肃然起敬的是，亚马逊不但把我们都知道的基本方法真正付诸实践，还做到了极致，做到了整个组织无死角。
在亚马逊，每年年度规划都必须制订提升计划。比如:
做同样的事，怎样可以更高效?
为了更好地服务客户，给客户惊喜，还有哪些创新创意?
这样的要求，不仅适用于高管，也适用于普通员工。
亚马逊在招聘过程中有个特殊的角色——“把关人”。其英文是Bar Raiser，直译过来就是提高标准的人。
顾名思义，其重要职责之一，就是不断提高亚马逊的人才标准，确保整体人才水平的持续提升。
在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。
2015年，贝佐斯在致股东的信中谈到，自2006年推出以来，亚马逊云服务(AWS)已主动降价51次，而且很多时候并不是出于竞争压力。
为什么要与唾手可得的利润为敌?
除了亚马逊一贯坚持的为客户创造惊喜、创造价值，与客户建立长期信任关系之外，还有一个重要的考虑，就是要倒逼自己，不断提升经营效率，推出性价比更高的创新服务。
要知道亚马逊云服务在最初长达7年的时间里，都没有真正的竞争对手。
太容易挣的钱，太容易让人骄傲自满，让人丧失斗志。
2)消灭官僚主义:没人，没钱，没机会
贝佐斯极其厌恶官僚主义，而且真正优秀的一流人才也都非常厌恶官僚主义。
在官僚主义的庇护下，一些能力有限、业绩寥寥的平庸之辈反倒可以身居要职，手握各种资源，对什么事情似乎都可以发表意见，但对什么结果都可以不负责任。
官僚主义一旦生根就难以铲除。首先流失的，必然是一流人才。他们从不缺机会，会另谋高就。于是，公司就会迅速陷入“第二天”的深渊。
如何消灭官僚主义?贝佐斯有三条“独门心法”，在此分享给大家:
控制编制
在亚马逊，与创造更好的客户体验直接相关的人，如程序员、工程师、客服人员等，被称为直接人员，其余的统统是非直接人员。
对于非直接人员，编制控制得很严。亚马逊对中层管理岗位的控制尤为严格，贝佐斯认为很多平庸之辈常常藏匿于此。
控制费用
与很多高科技公司不同，亚马逊以极其节俭著称。想在这里铺张浪费，实在是连门儿都没有。
一年的净利润已超过100亿美元，为什么还这么抠门?
原因中非常重要的一条就是，让人浮于事的官僚主义无处藏身。
简化流程
没有规矩，不成方圆。没有好的流程，就无法快速扩张。
那么，如何区分什么是官僚主义，什么是好的流程呢?亚马逊前高管罗斯曼总结了六条判断标准:
有些规定，无法解释清楚。
有些规定，不符合服务客户的初衷。
提出合理的问题，无法得到满意的回答。
遇到有争议的问题，不允许提交上级快速解决。
涉及协同要求，没有明确的服务标准及响应时间。
有些规定，根本就不合理。
如果存在上述现象，就需要仔细分析现有的流程规定，认真思考如何优化。
3)重新定义负责:无论风雨，使命必达
当业绩目标没有达成时，经常会上演相互指责、相互推脱的大戏。
比如，新产品销售远低于预期，销售部门会抱怨研发部门的产品设计得太差，根本不是客户想要的;研发部门会抱怨销售部门不了解客户需求，当初给的产品定义就不对。
这样的场景想必大家都不陌生。
有时，内部协同比外部合作还难。贝佐斯不是神，他与我们一样，在内部协同方面，也遇到过很多问题，经历过很多痛苦，发过火，也骂过人。
但与我们不同的是，在发火、骂人之后，他能静下心来，看到问题的本质，找到根本性的破解之道。
经过苦思冥想，贝佐斯在2003年找到了答案，这就是“重新定义负责”。
在那年的一次高管会上，他把自己总结的三步法告诉了大家:
1.自力更生:凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。
2.明确要求:凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。
3.得有备手:凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保万一对方不能如约交付时，也能完成工作，达成目标。
这就是贝佐斯定义的“负责”，即无论风雨，使命必达。
这对每个人，尤其是项目负责人，提出了极高的要求。没有极强的责任心、对每个关键细节的深度把握，没有对工作成果极高标准的不懈追求，是无法做到的。
亚马逊为什么能做到?其中最关键的一点在于，他们聚焦于因，懂得只有对的“因”，才能实现好的“果”。
为此，他们在识人用人、指标数据体系、数字智能工具等方面下足了功夫。
只有把正确的人、精准的数据、智能的工具集成在一起，才有可能达到贝佐斯要求的“负责”，才有可能做到常人所不能及。
贝佐斯重新定义负责，不仅从根本上解决了内部协同的世纪难题，还在无意间培育了亚马逊云服务(AWS)，这个帮助亚马逊一举成为可以比肩微软、谷歌的高科技企业，全球市场份额始终保持第一，每年能为公司贡献一半以上的营业利润。
03
小 结
亚马逊坚决反熵，强调始终创业，永远都是第一天，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。
为何强调“第一天”?
事关公司生死存亡:坚持与熵增做斗争
事关超越客户预期:永不满足是神圣的
如何防范“第二天”?
四条初级版建议:真正痴迷客户、抵制形式主义、拥抱外部趋势、提高决策速度
三条高级版建议:消灭骄傲自满、消灭官僚主义、重新定义负责
关于作者:拉姆·查兰，全球著名管理大师，被《财富》杂志称为“当今指导企业成功发展的一派宗师”。服务过许多全球领先企业，被誉为企业家的终极智囊。客户包括:通用电气、杜邦、诺华制药、可口可乐等。
杨懿梅，资深企业家顾问，毕业于哈佛大学、清华大学。曾就职于麦肯锡咨询公司、贝恩资本私募股权投资基金，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。
本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发，摘编自《贝佐斯的数字帝国》，机械工业出版社出版。转载请与原公众号联系取得授权。