封面新闻记者 孟梅
5月8日，水滴公司正式登陆纽交所。成为中国在纽交所的“保险科技第一股”。5年时间，水滴公司从一家创业公司成为纽交所的新贵，水滴公司ceo沈鹏从一个实习生成为一家独角兽公司的创始人。《详谈》这本书呈现了作者李翔于2020年采访水滴公司创始人、前美团外卖联合创始人沈鹏的内容。
在这本书中，你可以看到一个年轻人是如何刻意训练自己，并完成从零到一的过程的；也可以看到一个年轻人是如何设定目标，如何为这个目标选择路径，如何找到适合自己成长的环境的榜样，又如何为自己要做的事情匹配价值观和方法论。表现于外在，就是他从一个公司实习生，成长为一家独角兽公司的创始人。
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● 沈鹏亲自剖析自己的成长经历，讲述如何通过有意识的自我训练获得持续成长
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作者介绍
李翔（作者）
资深媒体人，得到App总编辑。担任得到App《李翔商业内参》《李翔知识内参》《巨富之路》系列课程主理人。曾任《经济观察报》主笔、《彭博商业周刊》中文版副主编、《财经天下》出版人、《时尚先生》主编。出版过图书《趋势》。
沈鹏（访谈对象）
水滴公司创始人，前美团外卖联合创始人
序言
回到采访
在离开记者这个行业将近 5 年之后，我决定重新开始做采访，并且发表出来。之所以这么做，是出于下面两个理由。
第一个理由，是它本身所具有的知识积累的价值。
我非常喜欢西方历史学之父希罗多德在巨著《历史》的开头写的第一句话：
以下所展示的，乃是哈利卡纳苏斯人希罗多德调查研究的成果。其所以要发表这些研究成果，是为了保存人类过去的所作所为，使之不至于随时光流逝而被人淡忘，为了使希腊人和异族人的那些值得赞叹的丰功伟绩不致失去其应有的荣光，特别是为了把他们相互争斗的原因记载下来。
这句话揭示了采访的价值所在。采访、记录和研究的目的是为了对抗遗忘，让后来的人可以真正做到站在前人的肩膀上前行，而不至于陷入不断重蹈覆辙或者不断重新发明轮子的怪圈中。
采访、记录和研究的对象，既包括“那些值得赞叹的丰功伟绩”——我们之中那些优秀的创造者们，不断在用自己的聪明才智创造出一些让我们所有人都变得更好的产品、服务和组织；也包括失败和争斗——即使是我们之中那些最优秀的人，也难免会犯下错误，这些错误其实都是在为作为一个整体的我们在试错，它们都值得被记录。
这件事情在今天尤其值得做，因为现在做这种采访、记录和研究的人在减少。这里面当然有很多原因，包括传统的严肃媒体的衰落；包括因为社交网络的发达，受访者的只言片语越来越容易被拿出来放大，这让他们越来越小心谨慎；包括各种碎片化或娱乐化的内容已经挤占了人们越来越多的时间，以及内容生产者们越来越倾向于认为，受众就是喜欢碎片化和娱乐化的内容。
但是所有这些原因都没有改变希罗多德指出的采访、记录和研究的价值——它是我们的知识积累的一部分。
尤其是那些一手的采访，可以让其他行动者受到启发、获得激励，或者哪怕仅仅知道自己并不孤独；也可以成为其他人研究或者评论的基础——至少可以通过一手的采访知道当事者究竟是如何想的，哪怕你认为他想的并没有道理。
第二个理由，是我还挺高兴做这件事情的。
每个人眼中世界上最好的工作都不一样。对于我而言，最好的工作就是可以见到那些我喜欢的创造者们，听他们分享自己的成就、经验、方法和挫败。为了避免显得自吹自擂，这个理由就说到这儿吧。
拿到这套小册子，你会看到什么？
首先，当然是第一手的长篇访谈。我会努力找到我能找到的、我欣赏和尊重的最优秀的商业实践者和价值创造者，向他提问，请他分享他的实践经验、做事情的方法，包括经历过的挫败和收获。
我自己觉得它们一定会对你有所启发。而且，我还抱有一种雄心，那就是希望它们在十年甚至几十年后，仍然能够激发读到的人。
其次，如果你愿意跟随这趟旅行，我相信你能看到一幅逐渐在你眼前展开的画卷。它不是静止的、一次性的，而是动态的、在发展的。因为在我的设想中，我希望能够跟访谈的对象保持一个长期的、以十年甚至数十年为单位的沟通，把他们的想法和实践动态周期性地呈现出来。这样你看到的会是一个正在发展的、以人为单位的商业史。里面会有成就和经验，也会有矛盾和变化——毕竟世界本身就是不断变化的，它要求实践者也要做好准备随时推翻自己。
最后，因为这件事情要持续做下去还挺难的，所以我想用法拉奇的一句话做一下自我鼓励：
我说我每进行一次采访都花了心血，这并不言过其实。我要花费很大的劲才能说服自己：去吧，没有必要成为希罗多德， 你至少能带回一块对拼组镶嵌图案有用的小石头，和对人们思考问题有用的情况。要是错了，也没有关系。
最后的最后，希望这些文字真的对你思考问题有用，并让你得到激发，去进行自己的创造。
李翔
精彩选摘
水滴石穿和战略定力
李翔：你的第三个信条，也就是“水滴石穿”，就是讲坚持的，是吧？我可以这么理解吗？
沈鹏：我觉得不只是坚持，它也代表了一种战略定力。
李翔：战略定力怎么理解？
沈鹏：围绕一个自己认同的大方向，每天前进 30 公里，持续地去努力，自然能够实现你的最终战略目标。因为水滴石穿还代表着一个方向，不是到处去滴。
李翔：有个词语叫“矢量”。
沈鹏：对，它是一种战略定力。像水滴公司，一成立就在说，我们要打造中国版的联合健康或凯撒医疗。其实今天你会发现，我们行业里现在都这样说，别管什么模式，都是这样说。但是你要追溯到在成立时间、对外描述愿景的记录的话，会发现我们其实一成立就在这么说，一直没有变，我们就想做这件事情。
李翔：这种战略定力，或者说朝一个方向持续不断去做，你有真实的体感吗？
沈鹏：有。真实体感不论是在美团还是在水滴，都有。在美团你会发现，老大在内的几个关键人达成一致的重要业务，大家认定了，基本就是不论怎么死磕都能把它磕下来。但如果关键人没有达成一致，只是某个同事脑洞一开立项的业务，公司批了，往往也是错的，之后不是这个负责人放弃了，就是他的领导放弃了。
说白了，就是你能够真正地站在战略视角自上而下想清楚，并且能够坚定地去做。这和你拍个脑袋跟个风去做一件事情，最终得到的结果往往是不一样的。
再举个简单的例子，就是水滴筹。我们公司第一个业务叫水滴互助，水滴筹其实是在水滴成立了两个来月的时候才开始想做的。我和几个相关的同事说，我觉得我们可能还是得做大病筹款平台。当时市面上有很多众筹平台转型做大病筹款方向，我们看到了这个方向，也发现很多转型的公司在做这个业务，它们有几个不好的规则，并不是从筹款者或捐款者的角度出发的。
比如，筹到的钱要扣 2% 甚至更高比例的服务费或手续费，当时各大平台都在收。再比如，捐款者要想给一个人捐款，必须强制绑定手机号，填了手机收到的验证码绑定后才能捐款，不绑定不能捐。再有一点，就是筹款者要完全靠自己发起筹款申请，没人辅助，也没有人管风控。
这些规则我就觉得并没有那么合理。在中国，一个人要筹款，要能放下面子，在社交网络上张罗、转发，其实很不容易，你还要收他 2% 的手续费。我觉得这不符合中国大的文化基调，这样很难把这个业务给做起来，这是第一。
第二，没有人为筹款者做发起服务。在中国的三四五线下沉城市，以我在美团时对下沉市场的理解，我觉得一半以上的大病患者肯定发起不了筹款申请。我上百度，按城市搜索影响力指数，把那些做大病筹款的平台输进去，发现下沉城市指数都很低，头部市场指数都很好。我就觉得其实它们根本没有进入下沉市场，还是需要有人入驻下沉市场，来帮大病患者做筹款服务。
第三，捐款者捐款得绑定手机号。它是利用微信做社交传播的筹款平台，如果用微信账号一键登录就能捐了，为什么还得让用户绑定手机号？我觉得这个动作完全是在提升捐款者的捐款门槛，让筹款者筹款更难了。应该取消绑定手机号的规则，用微信一键登录。
并且，我们做了两个月水滴互助之后，我就感觉到在中国永远有些人在一定时间范围内不会主动买保险，不管是因为个人经济问题、侥幸心理，还是各种原因。但是有了社交筹款平台，只要把这个平台做起来，我们不仅可以帮助筹款者，还可以教育这些捐款者，让他们有主动买保险的意识。因为当有人筹款，筹款信息在你的朋友圈和微信群里出现，就是给其他人做一个风险提示和教育。
所以我就坚定地要做这个业务，并且我觉得这是我们的使命和愿景边界范围之内的事，一定要做。于是就坚持做了。但是启动的时候，你想想，公司刚成立两个月，账上的钱也是有限的，只融了一笔天使投资，第一个业务还没做太好，又要做第二个业务。所以其实我们有些投资人是反对的，很多同事也是反对的。
但我认为这两个业务，也就是水滴互助和水滴筹，是相辅相成的。水滴筹让更多人有保险意识和保障意识，让人去买水滴互助；而通过水滴互助，有人被赔付了，如果钱不够，依然能发起水滴筹。并且，筹这个业务虽然有很多人做，但中国没有一家公司在认真地做，我觉得我要把它重新改造，所以就搞了。
刚开始做，我只调过去了一个人加两个半个人。
李翔：当时公司多少人？
沈鹏：当时公司 20 来个人。调过去的人中，一个人专注地当水滴筹的负责人，另外两个同学一半时间忙活水滴互助的事，另一半时间助力水滴筹这个业务，勉强算三个人在搞这个事。搞了半年的时候，其实我们平台上的筹款规模是市面上前两三名平台筹款规模的 1/30~1/20。但我觉得那半年的时间是足够有意义的，并且头部的平台也没有真正地以用户为中心来做事，我就觉得还是要坚定地去做，这期间也就不停地从 3 个人变成 4 个人，变成 5 个人，有了更多的投入，我也花了更多的精力。
我是在 2016 年 4 月从美团离职，启动创业的，5 月上线了水滴互助。水滴筹是 2016 年 6 月底上线的，但是水滴筹真正成为行业第一，以单月来看成为行业筹款规模最大的平台，是在 2018 年年初，基本上是在上线一年半之后实现的。
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