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文 | 宁宇
互联网公司在个人数字化领域取得了骄人战绩，眼见着产业红利基本耗尽，便纷纷调头瞄准企业客户市场。
但是，互联网公司在个人数字化领域的成功模式，不但很难复制到企业数字化领域，甚至可能成为其发展企业数字化的陷阱和绊脚石。
面向个人消费者的数字化解决方案，关注客户体验的改善在讨论企业数字化的问题之前，我们先看看面向个人消费者的数字化解决方案是什么样的。
无论是电信运营商、终端制造商还是移动互联网企业，面向的都是个人消费者；而面向个人消费者的数字化解决方案就是企业提供的产品。从经营模式来说，大家的套路都差不多：先设计、研发、生产出产品，再向客户进行营销；企业从客户购买商品或者使用业务的过程中，获取收益。
对于个人消费者来说，购买和使用产品/服务之后，从中获得了良好的体验；如果觉得性价比不划算，或者没有带来体验改进，可以选择No。
看似消费者是上帝，其实并不然。
个人客户在提供服务的企业面前，只有有限的选择权，包括买与不买的选择、在商家提供的选项中勾选，以及是否选用商家推荐的组合等，在绝大多数情况，并不能对产品提出定制的要求。
比如我买一部手机，不能因为我用不到部分功能，就要求厂商把我不要的部分去掉折现。即便我订购的是运营商推出的个性化套餐，只能在有限的范围内对选项进行组合，不能完全自行定义。互联网公司推出的产品会给客户多一些选择，让客户的体验更好；但这并没有改变其产品化标准化的基本模式。
一言以蔽之，在个人数字化领域，客户通过使用各种数字化产品和服务来改善体验，而提供数字化解决方案的企业都是以产品为中心，先做产品，再利用规模效益大赚其钱。
一方面产品可以实现高度的标准化，另一方面数字化产品的复制成本又极低，所以在个人数字化领域，企业规模越大，成本就会被摊得越薄，盈利能力越强。这也就解释了，在个人数字化领域的成功者都是超大规模的企业，而且规模越大越可能成功。
企业客户关注数字化解决方案带来的竞争力个人消费者关注数字化带来的体验，企业客户关注数字化给企业带来的竞争力。
竞争力主要来源于两方面：一类是差异化；一类是低成本。也有企业把低成本归结于差异化竞争的一种能力，但我还是习惯于把两种情况分开表述。
1、基于数字化带来差异化竞争力。
关于企业的竞争力模型，我就不再赘述了。要想在激烈的市场竞争中存活，必须建立相对于其他企业的差异化优势。从洞察到构思再到最终建立，差异化优势的构建周期长短不一，绝大部分场景下，企业都希望其特有的竞争优势能够快速构建。
数字化可以帮助企业快速构建差异化竞争优势，这种能力至少可以表现在三方面：
首先是在优势的洞察和设计层面。基于数字化运营，可以更加快捷、准确地了解到市场变化、财务指标、经营情况，并能及时发现异常情况，便于企业迅速反应。依托数据进行竞争力的设计和推演，可以加速新能力的创新和试错，提高竞争力构建的精准度。
其次是在优势的构建层面。如果企业已经完成了底层数字化基础工作，那么相对于基础设施、产业选择、人力资源、企业文化等能力，一般来说基于软件构建竞争能力，周期要短很多。
再次是在优势的优化层面。一般情况下，基于数字化的软件迭代在时效性方面远优于硬件设备的更换，所以新出现的需求以及打补丁的场景，往往采用软件升级的方式更快捷，而且针对性也更强。
因此，越来越多的企业热衷于实施数字化转型和升级，希望通过数字化改造能够形成差异化竞争能力，而且这种竞争能力还可以快速调整。
请注意：企业对于这些竞争力构建的需求和期望，全都是企业的定制化需求。如果数字化解决方案的供应商提供的是标准化无差异的东西，客户拿来就用，怎么能算差异化竞争能力？难道这个产品只卖给这一个客户么？如果只有这一个客户能用，还叫产品吗？
2、基于数字化带来成本领先优势。
数字化带来的另一个好处，就是取代了传统的技术手段，帮助企业实现降本增效。以高效率低成本运营的企业有更强的抗打击能力和降价空间，在市场上生存能力也更强。
以5G和物联网为代表的新技术驱动企业实现更大范围的数字化，云计算、AI（人工智能）和区块链等基于数字化的应用将企业数字化的应用水平进一步提升。以机器代替手工，以算力代替人力，科技进步在不断降低企业的各种基础成本。比如集成电路在性能不断上升的同时保持成本不断降低，通信技术的演进让每比特的成本迅速下降，这就意味着新技术不断能以更低的成本替代此前的产品。
在基础设施之上是基于数字化的工具类产品，他们能够提高企业内部的运作效率，降低企业的管理成本。使用这些物美价廉的现代化先进工具，还能借鉴供应商根据大多数客户需求打造的最佳实践。比如企业市场上常见的各种工具类应用软件，从邮件、考勤等通用系统，再到财务、人力资源、客服等专业系统，还有会议、安全等专用模块，都可以帮助企业降低运营成本。
因为关注点不同，所以解决方案有差异理论上数字化可以解决一切问题，但在实践中我们可以看到：不但个人消费者的解决方案与企业数字化解决方案不一样，即便同样是搞企业数字化，针对企业不同的目标和关注点，其解决方案以及操作模式也是完全不同的。
第一种模式，企业的竞争优势与数字化提供的功能无关，那么这些工作就是企业所需要承担的管理成本，自然成本越低越好。那就要测算一下，到底数字化和传统模式哪个成本更低。不少情况下，企业为了赶时髦，采用先进的数字化工具和手段，结果带来的麻烦更多，效率更低，还要付出额外的开发等成本支出，其实还不如传统的模式划算。
第二种模式，通过数字化构建企业新的竞争优势，那么就要从业务需求侧分析，最终希望实现的目标是什么，从哪些方面合力推动才能实现这个能力，然后才能分析如何通过数字化解决方案实现这个目标。这种颠覆性的方案必须是针对企业的具体情况量手定做的，即便可以用到一些成熟的工具和产品，但是定制开发、集成整合的工作量一定不少。
第三种模式其实是最常见的，数字化改造的范围并不大，与企业的核心能力在一定程度上有相关性。这种情况的处理是最复杂的，先要分析数字化解决方案可能给周边带来的影响，并针对每一个可能的影响进行判断和选择：是按照新系统的要求调整以前的流程，还是数字化解决方案要做与原有部分的适配和改造。
在第二和第三种模式中，都包含针对企业客户的定制化开发。在实施数字化改造的实践中，我们经常听到客户先说一句"我们的情况比较特殊"，接下来就是巴拉巴拉的个性化需求了。
开篇的时候介绍了，2C时代成功的数字化供应商都是规模较大的企业，人工成本、管理成本都很高。高成本决定了定制化开发要付出很大代价，这个代价无论是客户承担还是供应商自己吃掉，都很难受。
企业数字化发展的浪潮即将到来，如果单纯靠大规模企业搞不定，就迫切需要找到合理的厂商组合模式，来降低企业数字化的实践成本。那么什么才是合理的组合模式呢？下一篇我们来探讨产业生态中，生态主导者与客户和伙伴的关系问题。