近几年，越来越多的企业逐渐认识到数字化转型的必要性，许多企业开始尝试数字化转型，希望通过引入数字化的先进技术和行业经验重塑业务流程、提高经营质量，但万事开头难，如何才能迈出数字化转型的第一步呢？
作为帮助客户落实数字化转型的顾问，近几年见过许多成功和失败的案例，用一句话来总结数字化转型的千姿百态，那便是：成功的数字化转型总是相似的,不成功的数字化转型却各有各的不成功之处。而转型成功与否与如何迈出第一步有重要的关系。
本文总结了几个经验，希望能帮助那些准备开启数字化转型道路的企业迈出关键的第一步。
（一）大处着眼，小处着手
要做数字化转型，首先要从大处着眼，知道未来要走到哪里。
但是，在达到那个目标之前，我们需要先形成一个正循环：从小处着手，每个里程碑要看得到明确的效果；然后定期回顾和调整，想想还有什么优化的空间；最后增强信心，强化信念。用架构思维作为指导，让整个转型过程更灵活，更有延展性，并通过转型的过程与整个生态进行纵横的联合。
以我爱我家的数字化作为例子：
●核心系统项目实行日报制。这是我爱我家最早的一个数字化转型案例，可以最高效地去管理项目进展，分析问题。
●建立新的数字化IT治理体系。这个治理体系是指导我们数字化转型的纲领，我们要用这个治理体系去重新调整组织，重新调整规范，然后开始一步步的做。
●实施数字化人才培育计划。人才方面，数字化也要有数字化的人才，我们就要让人才有持续成长的可能。所以我通过每周一讲的方式，请外部的专家、内部的成功人员来做实践分享，让我们的IT人员在这里持续的学习成长，共同交流。
●开展每年一度的金鹰峰会。2018年10月24日，我们在这里发布了数字化转型的战略。
●上线存量房核心系统。这算是一个里程碑，我在入职以后将这个做了两年多的系统正式投产。
●进行外部战略合作。比如和微软、AWS等的战略合作，成功将系统上云。
●深耕智能应用。比如智能问答机器人，它可以帮助我们的员工做自助服务，各方面的问题都可以通过这个知识库，通过这个机器人帮助他去解答。再比如说电子签章，现在我们都实现了线上签约，在公司很重要的一项就是要有电子签章。
●成立平台事业部。换言之，我们的业务模式从单纯地服务于爱家，变成把我们的技术能力和业务结合的能力，向行业输出。所以，我们2019年8月份开始成立了平台事业部，然后去打造平台化的产品。从2019年11月份开始，平台产品在东莞就试点上线了，陆续还会有一些平台的小程序投产。
还有，我爱我家在专业领域的产品，比如门店管理系统投产，核心业务系统在一些主要城市包含上海，天津等等的推广，新房的核心系统也在更多的城市推广。
比如，星途计划，会帮经纪人从他入职30天，60天、90天，根据不同的阶段需要学习什么，用游戏的方式去帮助经纪人学习，陪练，由此我们的星途计划经纪人都有很好的体验。
另外，还有智能外呼，可以用自动外呼的方式，提醒他什么时候要把款项打到帐户上等等，这里都能够节省工作量和效率。
除此之外，门店管理系统、小爱助手，能够帮助经纪人在跟客户在线上进行沟通的时候，去识别客户的需求。通过语意识别，能够知道他们谈了什么，需求的要点是什么，并且有针对性的找相关的房源推荐给他，这样可以比较快地提升初级的经纪人的服务水准，达到相对成熟经纪人的能力。
培训助手则是能够帮助经纪人做讲盘通关，每一个房子，每一个楼盘有什么样的特点，我们的经纪人需要倒背如流。那么如何让他们把这个盘讲得很好呢？我们的智能机器人可以帮助经纪人训练他们的能力。
可以看到，整个产品在不断地迭代，在优化，在产出，这个产出的频率应该也是越来越短。到2020年12月，我爱我家同时产出的产品比原来要快得多。这个整体的能力的变化，就证明了我们数字化转型的成果是切实可见的。
（二）管理期待，培养人才
数字化是一个中长期的过程，但是很多管理者对数字化的期望和认识并不到位。
润联科技助理总裁唐小林在谈及这个问题就曾经提到：“每个人对数字化转型的认识和理解是不一样的。”
首先，推动数字化转型的“一把手”需要清晰地认识到数字化的本质。然后，通过自己的认识去影响他人，并引导他人做出改变，这个过程是非常困难的。
很多人对数字化容易有过高过快的期待。过高的期待是希望数字化转型的效果能够一下子彻底改变业务模式，过快的期待就是希望数字化转型的速度能够立竿见影。
其实这两种想法都是关于“数字化转型”的错误认识，对传统实体产业企业来说，数字化转型需要在探索中找到适合的路径。
以华润集团为例：
华润集团大部分业务板块都是传统实业居多，很多业务板块的数字化转型都是在探索中推进。
华润集团一直注重培养数字化人才。为了满足集团战略发展和人才培养的需要。2019年，华润大学揭牌成立首个职能条线的专业学院——智信学院。
智信学院将有效助力华润内部关于数字化认知的培训和塑造，激发集团创新精神、聚合科技专家资源、打通产学研渠道、促进科技成果转化，构建和谐共赢的产业技术生态圈，为华润集团各产业的数字化转型和智能化发展提供持续动力。
（三）同业异业合作，发挥协同作用
许多企业在决定进行数字化转型的时候，通常会引入外部的咨询顾问，一方面是吸纳不同行业的经验，另一方面是借助顾问的身份和第三方视角帮助自己在组织内部开展教育工作，管理多方干系人对转型的认知和预期。
但是，并不是引入咨询就能保证转型的成功，因为并不是所有的顾问都能存活下去，这里面的原因众多，最典型的原因莫过于期望与定位的不匹配，企业对于咨询服务的期望与咨询服务自身定位的不匹配。
许多企业对于咨询服务的细分领域并不清楚，即使是清楚，也会存在“花钱买全套”的期望，期望战略咨询服务能同时做到IT实施落地，或者期望 IT咨询实施能够搞定组织变革和运营管理，甚至一出手便能打到通关搞定各层大佬，虽然咨询公司有多样化的顾问资源，但不专注也就失去了优势，专注在最擅长的事情上，对于咨询顾问来讲既是专业度，也是职业品德，所以，引入外部咨询顾问需要抛弃幻想，请专业的人干专业的事。
另外，企业可以积极开展与技术方公司的合作。
关于“自研”还是找“第三方公司合作”，这种问题应当具体问题具体分析。
如果技术相对成熟并且市场上有非常成熟的第三方公司，那么可以选择和第三方公司合作。
不过，很多大企业的业态非常复杂，即使一些厂商技术水平强大，他们也不一定能吃透整个所有大企业的业务。
当在某些问题上，第三方公司没有贴合某些大企业的业态的产品，很多大企业就会投入一定的成本去研究更适用于他们的数字化转型产品和服务。
例如，目前润联科技成立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室，招纳了许多博士、行业和业务专家，来开展系列技术攻关、产品研发工作。
同时，润联科技也与许多伙伴建立了长期、良好的合作关系，积极构建自己的产业生态，更好地服务华润集团及社会各行业客户。
（四）结语
数字化转型是企业的全局策略，要想取得转型的成功，给实践者的最佳的实践经验是：聚焦在一个目标上，管理好数字化的期望，培养数字化人才，引入合适的外部资源和力量，稳扎稳打的取得数字化转型成功的第一步，才能给企业带来进一步的希望和信心。
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