科技公司，特别是互联网公司，总喜欢拿华为来做比较。比较什么呢？比较的是华为精神和“加班文化”。然而往往，绝大多数公司学到的都是表面的皮毛，996并非是谁都可以喊出来的口号。这里突显了一个很明显的现象，在华为的人为什么都自愿加班？华为的研发人员为什么能够研发出来领先全球的技术？根本原因还是华为对于技术实力的重视。
任正非认为，公司目前面临了一个问题，就是行政管理权限过大，有时候行政管理可能会干预到技术研发，并且能够左右技术研发的定位方向。后续，对于技术专家需要开发一定的人事管理权限，比如招聘、内部绩效评定、专家团队的特权等等。但是同时想要有长期价值，就需要对专家认定进行长期重复测验，给予权利的同时，也会加大考核力度和频次，让优秀者能够及时上任，平庸者及时退位。
技术团队不一定非要追求年轻化，美国很多40岁以上的优秀程序员、研发人员等，华为不会像外部传闻那样淘汰年纪大的员工。
一般情况，公司都是以行政部门来划分职能。例如，华为的Harmony OS的智慧屏适配部门，很难跨度到PC部门，但是和Android的互通技术，往往会依靠到一些Harmony技术专家对于软件数据通信方面的能力。这个时候，华为就提出来了以专家团队的宏观方向来作为主团队结构。此结构要大于行政部门结构，哪里需要解决问题，专家团队就应该冲在哪里。有计划的跨领域、跨部门解决问题。
第三、技术当家论
任正非表示，华为有一些科学家在公司待了5-7年，啥也没干啥出，每年问成果的时候都没有一个很好的结果。但是突然有一天，这群技术专家跑过来告诉他，5G的一项重要技术突破了，全球仅有这群专家做到了。这个时候，如果说我们的用人策略不够完善，例如，这些专家多年没干出来成效，团队被取消了？或者说，因为没有研发成果，就没有升职加薪？这往往扼杀了不少人才，但是行政管理部门很难体会到这种成果。所以，未来华为应当逐步由技术专家来当家，业务权利和决策能力会在主管领导和技术专家之间重新分配。
任正非表示，按照现在行业内的晋升标准来说，一个院士往往需要到60-70年时间的积累和考核。造成的现象就是，论资排辈、晋升控制。这是不可取的，博士、天才少年，应当给予一定的“跳级机制”，当然这个跳级不区分刚进来华为的专家、新员工、内部员工等。华为内部可以从13级直接升级到18级以上（华为内部17级、18级为过渡级，高于此级别则是一定的管理权利。）
团结是华为的核心理念，比如说研发鸿蒙系统，是目前华为所遇到的最大技术架构的一项业务。比芯片研发所需要的技术领域更多，人员也更多。这是一个大盘子，不允许出现，部分员工以小团体为中心，或者脱离平台，各自为战。同时，华为要放开一些周边平台，例如鸿蒙系统的研发，应该是全国技术人员都可以参与的，华为只要掌握核心技术，一些小产品或者生态产品，让产业链的公司去做，华为可以外派专家指导。
这点就不再多做说明，是任正非的一些总结性话语，核心观点就是，华为要低调，研发出来一个产品之后不要立马声张，应当先试点、而且一定要小范围精准试点，试好了再讨论再试才能投放市场。
这六点可能短期内没有很大的成效，但是细心的人能够发现，这是华为内部架构一次较大的改变，可以说这种人才提拔模式，可能以后真的出现让美国也无可奈何的人才和产品。邮件原文很长，这里不再一一列举。有兴趣的朋友可以到关注作者并私信。