困局下的新零售，如何破局？

十年前，零售业有个网络化的概念，没火。这两年，新零售的概念火了，为什么呢？

今天我从四个方面来分享，零售业面临的一些困局、如何破局、大厂在新零售行业的布局是什么样的、中小型企业会有什么样的机遇？

一、零售业的困局1. 增速在放缓

中国的社会品消费总额增速连年下降，这给零售业带来了很大的压力。零售业在线上的比例是连年递增的，这就意味着线下零售的空间被进一步压缩——特别是在疫情期间，3月份零售业总额同比下降了大概16个百分点。

2. 头部集中

整个零售业里面，Top 20的大型连锁商超在消费品零售总额的占比已经从2016年的15.2%增加到2017年的16.64%，这也意味着小企业的份额进一步减少。

3. 线下低迷

大家现在去购物，一般都是去商场，小型门店已经很少有人去了。

如果你去这些门店看看，就会发现线下店的客流量一直持续在一个非常低迷的状态。

4. 坪效瓶颈

坪效是零售业的一个核心考量数据，就是每平方米产生的效益。“百货商场”模式是非常追求坪效的，但这种模式正在被Mall取代，那么线下零售提升坪效的手段，还有什么呢？

面对这样的困境，如何去突破？

二、要破局，先升级

现在零售业在升级方面已经有了一致的思路，但是在一两年前还不是这样。是什么让零售业的思路达成了一致呢？

盒马鲜生。

通过全方位的数字化、网络化，盒马鲜生真正实现了仓店一体、线上线下一体。而在零售行业，要真正做到这点，曾经是一件非常难办的事情。

比如说，货怎么调拨。

线下店已经有一套非常成熟的调拨体系了，这时候经增加一块线上的生意，线上的货如何调拨？是和线下的货一起，还是分开来？

以前零售业通常的做法是从总仓里分出一部分，叫做电商仓，专供线上。

零售业务都有很多线下门店，曾经想得很美好：可以让客户在线上下单之后，去线下店拿货——这不就实现了线下结会，利用互补优势，提升购物体验和效率么？

但是做不到，为什么呢？

客户去线下店拿货，卖了之后是算线下店的业绩，还是算线上的？而且线下和线上的价格不一样，意味着利润不一样。还有仓库归谁管，工单怎么走，业绩算在谁的头上等等一系列的问题，导致真正想做到仓店一体是非常难的事。

但是盒马做到了。

从机制上，不论线上销售还是线下销售，都是门店业绩；从技术上，能够做到即时调货。比如线下的订单，来到订单处理中心，订单处理中心先做拆单操作。

比如有位同学买了两斤香蕉三斤苹果，这个单子就会被分成两份，一份是两斤香蕉，一份是三斤苹果。

这两份单子可能分到不同店员手上，他们包好各自的货品之后就会通过传送带传回处理中心，在那里进行合单，把苹果和香蕉合在一起打包送走。

在这个过程中，店员会先到仓库拿货，仓库没货的时候会到货架上去拿货。像下图一样，每个店员配一个PDA，订单上的所有信息包括从货架上拿走多少商品一扫就会显示出来，传到中枢，使得整个物流和供应链效率非常高。

盒马是真的实现了全面的数字化，这样才能做到仓店一体。

去年盒马有一个统计数据，说盒马的坪效达到了传统零售店的5倍。

5倍可能是有一些水分的，但是这体现出来的问题就是：盒马的效率真的很高。

盒马的模式给了零售业很大启发：利用先进技术把生意做好的新的思路。

生意要好，有两件事可以做：一个是客人要多，另一个就是降本增效。

首先，如何才能获得更多的客人呢？

又有两条路可以走：

一条路是扩大经营区域，比如说在线上开店，增加线上触点，这是十几年大家开始做的；还有就是最近几年比较火热的到家服务，永辉就是一个例子。

另一条路就是增加门店客流——通过线上获客然后往线下引流，或者提高线下店的体验。

其次，降本增效的主题就是全方位的数字化——生产经营的各个环节、人货场都要数字化。

我们归纳一下这个思路的要点：

1. 人货场的升级再造，这是一个大的命题。
2. 线上线下一体化。以后线上门店和线上的电商将作为统一的场景去运营，盒马就是这样做的。传统零售店因为架构问题、流程问题、利益分配问题等等没办法做到，但是这个改变必须要完成。
3. 多点触达的新营销方式。以前零售行业触达用户的点只有两个，一个是门店，一个是会员卡，以后应该有更多的点去跟用户沟通。
4. 全方位的数字化改造。这个进程是非常漫长的，产业升级的过程必将会走向组织升级和文化升级。

服务了那么多零售企业，在做新零售的时候，都会面临组织结构的矛盾，只能通过组织升级去解决，但是组织升级又会面临到文化升级的问题。

新零售要求要以用户的体验为中心，传统的商业和这个理念未必契合。所以企业的文化、管理的文化甚至员工的文化都需要去升级。

三、大厂的解决方案

既然新零售是一个时间很漫长、规模很宏大的事业，那自然少不了大厂的身影。

我们先来看看A厂的方案：

以商超为例，A厂会提供一整套完整的前中后台——包括获客、中台、各种系统都提供，底层数据也帮你整合好了，还有一个及时有效的数据报表，让你随时随地掌握经营状况。

只要你注册成为会员，别的都不用管了：

毕竟A厂在这个行业深耕20年，所有体系都是非常完善的。

再来看T厂的方案：

T厂的方案经历了几个发展阶段，在初期阶段，提供了“七个工具”。

虽然T厂没有一个完整的电商体系，但是T厂的优势在于产品特别多，所以一下子提供了七个工具。

但是，零售商拿到这7个工具一脸懵——我应该怎么用？你得教教我吧？

后来T厂也觉得这样太草率了，升级到中期方案，提出了个概念，叫做“二楼”。

二楼是什么意思？

线下实体店是一层楼，在上面再搭建一个用作线上运营的二楼。

但是这个方案也不是很完美，为什么呢？

因为他把线上线下分隔开来了——零售行业升级的一个主题就是线上线下一体化，这样一分为二是不合适的。

通过这些年的摸索，T厂也明白了零售企业的真实诉求。

第一是流量。

零售企业要客人不要客流，但是现在几乎所有的流量都已经商业化了，流量只能通过广告的形式才能够分发出去。

只有一个地方是完全没有商业化的：微信。

因为微信是去中心化的，所以大家才没有看见铺天盖地的广告。微信的广告做得非常克制，只有在两个地方才有广告，一个是朋友圈，另一个就是微信公众号的推文。

零售企业想要流量怎么办呢？要么只能通过商业化购买，要么通过微信获取流量，所以这7个工具其实还是有现实意义的。

但是这里面存在一个问题：零售商对量是有渴求的——恨不得你那里有一个大水库，挖个渠把流量引过来。微信是有很多水，但它不是水库，它更像是瓢泼大雨，你想要得拿盆去接。

最早这“盆”叫做公众号：一个盆不够，我给你7个盆。

然后零售商也很懵逼：我还得会杂技才能接到水是吧？

不好意思，确实得会点杂技。

这时候，运营的作用就凸显出来了。

因为这7个工具全都是要运营的，你得用综合的手段对这些工具进行灵活的运用，并且用非常精细的运营才能获得微信的流量。

第二是数据方面的合作。

很多大公司有非常丰富的数据，这些数据能不能和零售商结合？

根据我的工作经验，哪怕是世界顶级的零售公司，他们对于客户数据的积累都是非常单薄的。

客户数据就是电话号码、邮箱、生日等等，顶多还有你在哪里买过什么东西；这些数据分布在系统的不同角落，如果想把它们串起来，还得从多个库去搜索信息整合（其中还有很多脏数据）；所以在传统零售行业，数据的积累和运用水平还存在着很大的优化空间。

其实T厂也是这样：它的数据很多，但是数据割裂的状况也是非常严重。

有一次马化腾先生就说了，我们认为数据的安全比数据的贯通更重要，所以T厂内部的数据是不会打通的。

将数据给零售商，其中就存在着数据安全的问题。

举个例子：

零售商给我10000人的数据包，你只需要告诉我这个用户的手机号码就好了，我们在我们的数据库里去匹配，得出相对应的行为特征。然后我就告诉你，你给我提供的这一万人的数据，它的用户特征是什么样的，并不会把每一个人的数据给到商户，因为泄露用户隐私。

比如他们大多数是30岁左右的女性用户，购买的大多数是化妆品以及服饰类的商品，

但是有些聪明的合作商，不断给我们10000人的数据，久而久之他就知道T厂的数据标签就怎么打了.

所以这种合作的办法也不安全，还是要继续优化。

针对这个情况，现在正在建设“TDC”，这个产品未来会提供一个界面给客户，客户可以在里面获得一些T厂的数据支持，同时又不泄露用户的隐私，可以期待一下。

第三是方法论。

T厂曾经做过一个活动，请一些商家过来，集中讲授同行的一些线上运营的方法，并结合一些实际案例，你学会拿回去用。半个月之后你看看效果好不好，不好我们回来研讨，如果好的话，是不是可以通过这种方式去传递方法论？

所以有人说：A厂的方案是西医，一针入魂，解决所有问题；T厂是中医，提供一整套完整的体系帮你强身健体，提高效率，获得更多客人。

四、行业生态的空间

那零售业大头和大厂合作之后，是不是其他小厂商就没有机会了呢？

不是的——因为很多事情是大厂做不了也不愿意做的。

以商超为例，这张图中黄色的部分是T厂目前自身有的能力，蓝色的部分是自身没有并且需要依赖其他合作伙伴一起提供的能力，红色的部分是未来准备投资一些区域和产业：

黄色的部分其实很少，大部分是T厂自身没有只能依赖合作伙伴去完成的。特别是第六部分，类似于数据清洗、数据对接、数据接入的工作，在这些领域已经有规模比较大的企业了。

所以，创业的会是中小型企业，可以顺着新零售深刻又漫长的产业升级，在里面分一杯羹。

这是我在这两年看到的，零售业的现状和困惑，以及一些应对方法，分享给大家。

本文为【2020深圳产品经理大会】现场分享整理内容，由人人都是产品经理运营 @Darcy 整理发布。

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题图来自大会现场