“不找藉口，不推脱，不抱怨，一心一意尋求成功之道。”
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來源：泰普洛領導力（ID：Taplowleadership）
難以置信大公司印度裔CEO的數量已多到震驚！
2011年美國《時代週刊》就曾預言，印度向全球的頭號輸出品，是高質量的CEO。今年1月份，硅谷的兩個動作再次驗證了這個預測：
>1月30日，IBM董事會確定了阿文德·克里希納擔任下一任CEO；
>2月2日，Wework決定聘任桑迪普·馬修雷尼為公司新任CEO。
>間隔不到一週，兩家巨頭都任命了印裔CEO，這並非偶然。如今，越來越多的印度人在美國大公司，特別是硅谷，擔任着高層職位。
去年底，Google兩位創始人雙雙宣佈將卸任母公司Alphabet的CEO，現任CEO桑達爾·皮查伊，將同時出任Google和Alphabet的CEO。至此，全球最大搜索引擎公司的權杖，轉到印度人手中。
加上此前薩提亞·納德拉早已掌管微軟。硅谷三巨頭中，除了蘋果外，印裔已經收割了微軟和Google兩個CEO寶座。
其實，不僅是硅谷，據《哈佛商業評論》的研究數據，世界500強企業中，有30?業的掌舵人為印度人。摩托羅拉、Adobe、SanDisk、百事可樂、聯合利華、標準普爾等如雷貫耳的行業巨擘，其CEO級別的高管位置，都被印度人拿下。
除了企業高管，越來越多的印度人，還開始擔任歐美知名商學院的院長。這些名單包括：
哈佛商學院第10任院長——尼廷·羅利亞；被譽為「諾貝爾經濟學獎搖籃」的芝加哥大學布斯商學院院長——蘇尼爾·庫馬爾；前美國西北大學凱洛格商學院院長、前歐洲工商管理學院院長——迪帕克·詹恩……
印裔CEO羣像
MBA教育、文化融入、溝通表達是印裔高管的三大亮點
印裔高管為何如此受大公司青睞？我們嘗試從教育、文化和語言，三個層面來探討。
1MBA教育：賦予印裔「技術+管理」的複合能力
查任何一位美國知名公司印裔CEO或高管的學歷，幾乎有一個共同點——MBA學歷。微軟CEO有芝加哥大學MBA學位，谷歌CEO有沃頓商學院MBA學位……
大部分印裔高管都有MBA背景，且屬於「技術+管理」的複合型人才。在硅谷，雖然擁有博士學位的華裔比例非常高，近30?但有MBA學位的只有7.2?而印裔高達28?
印度人的管理能力，並不是在長期歷史中自然形成的，而是印度獨立後人為培養的結果。
與其他國家相比，印度是一個多民族、宗教和語言混雜的國家，管理的難度很大。1947年獨立後，就將發展管理能力，作為國家振興的一項重要內容。
從1959年聘請美國教授協助成立全印管理研究機構，到1961年先後建立了兩所精英管理學院，印度的專業管理學院穩步發展，同時MBA課程也被普及到了所有高校、所有專業的學生中。
如今在印度，MBA課程已成為印度所有大學生的必修課。印度的大學生在學習自己專業課的同時都兼修MBA課程，這就使得印度的MBA具有獨特優勢：專業和管理都懂。
這就是印裔高管手中的王牌，當他們既懂專業技術又懂管理時，職涯晉升必然會乘風破浪。
2文化融入：具有強烈的動力和意願
在硅谷，許多印裔IT精英的家庭背景都很普通，但他們幾乎都來自被譽為「精英工廠」的斯巴達式印度理工學院。
印度至今存在着森嚴的等級制度和種姓制度，整個社會散發着，重視高種姓和上層階級，輕視低種姓和下層階級的「二元」氣息。受社會制度的影響，印度的高等教育也呈現二元化，印度理工大學，一家學校就佔用了15?等教育預算。
因此，印度的家庭普遍都非常重視孩子的教育，希望孩子通過教育實現階級跨越，而印度學生的高考目標就是印度理工大學。印度每年有近50w學生報考，但錄取率才不到3?難以想象，考上這所大學的中產階級和社會更低階層的孩子，身上具有多麼可怕的力量。
但是，考上印度理工大學，遠不是精英們的最終目標。印度理工畢業生每年3000多名，其中2000多人選擇到海外就業或深造。
在美國，印裔與來自其他地區的移民不同，由於印度本身比較落後，印度市場很難提供足夠空間，留在美國發展成為印裔的最好出路。這些精英的目標，不僅是在美國打工，而是留在美國，成為社會一部分。
與其他國家注重個人奮鬥，社交圈子比較封閉的移民相比，印裔主動選擇接受和融入當地文化的意願更強。在工作上，這種優勢體現在，印裔更容易與同事建立對話和信任，從而創建更融洽的同事關係。
3溝通表達：在溝通和爭取利益的主動性上具有優勢
印度人在語言表達上有優勢，這裏不是指英文的發音、語法和流利度，而是指溝通表達能力。
印度人普遍善於溝通，勇於表達自己的觀點，他們積極參與討論，主動提出想法，敢於帶領團隊開展攻關。也就是説，印度人不論在溝通上，還是爭取利益的主動性上，都具有優勢。
同時，他們很注重人與人的合作，靈活性很高，也更看重企業提拔機會，工作非常主動。
印度人強大的管理和溝通能力，之所以沒有在印度本土充分體現出來，是因為本土企業的管理專業化程度還不夠高。然而，到了國外，具備超凡管理才幹的印度人，一旦有了高素質員工的支持，他們往往會一鳴驚人！
深度挖掘我們可以向印裔高管學習的五大特質
上面提到的教育、社會制度和文化等因素，還不足以成為印裔高管制勝的核心要素，只能説是先天條件。繼續深挖，印裔高管在軟實力上的獨特之處，才是我們要學習和研究的重點：
1. 用強大的職業意志一路深耕，用天賦和勤勉自我實現
細數印裔高管，不難發現，印度人進入公司高層，和他們的堅持不懈有關。他們通常具有強大的職業意志，有耐心在一家公司慢慢升職，而不是為了更多的薪水跳槽。
納德拉在被任命為CEO之前，在微軟辛勤耕耘了20多年；盧英德從1994年就加入百事，10年後，被任命為百事CEO。
皮查伊在Google一待就是15年，當其他高管先後離職尋找更好機會時，他不斷擴展着自己的業務線，他漸漸將自己打造成Google帝國唯一的繼承者，沒有其他人能比他更合適。
可以説，優秀的履歷是印裔高管成功路上的基石，而至關重要的就是一路深耕的品質，用天賦和勤勉一路走到最高位。
很難説成功只是單一來自運氣或是實力，但這句話或許是對的——只要你一直奔跑，你就有贏的概率，因為很多人會中途退賽。
2. 在危機中捕捉轉機，在過度約束的條件下創造成功
在危機中捕捉轉機，在過度約束的空間和條件下去創造成功，是印裔領導者身上另一個獨特品質。
如果説，中國人善於模仿，美國人善於創新，那麼印度人就非常善於在有限條件下創造成功的機會。
很多印度CEO上位，不是因為他們創立了這家企業，而是在公司出現危機時被第一時間選拔成為新任CEO，他們的使命就是帶領企業走出泥潭，重獲新生。
正如微軟CEO納德拉在《刷新》一書中寫道，任何組織和個人達到某個臨界點時，都需要自我刷新，而自我刷新的三個關鍵步驟就是：擁抱同理心，培養「無所不學」的求知慾，以及建立成長型思維。
在「刷新」理念的支持下，納德拉主導了微軟的必應搜索、雲計算業務，以及基於雲計算的Office 365。不得不説，微軟能煥發青春，離不開納德拉大刀闊斧的改革和對新興業務的匠心運作。
同樣在危機中抓住機遇的，還有Google的CEO皮查伊。他主導的Chrome瀏覽器和安卓系統，這兩個重磅產品，分別打敗了微軟的IE、諾基亞的塞班。正是皮查伊的戰略眼光，讓Google在移動互聯網時代有了穩固的支撐。
百事可樂的CEO盧德英也極善於處理危機。在百事可樂營收下降期間，盧德英敢於做出重大戰略調整，在她擔任CEO的12年時間，百事股價漲了80?總營收跑贏可口可樂，完成了從飲料公司向全球食品與飲品雙巨頭的轉型。
疫情之下，更需要領導者具備在危機中看到轉機的能力，學習和訓練印裔領導者這種成長型思維方式，在有限的條件下，也能帶領企業走向成功。
正如納德拉多次多言：在“過度約束的空間和條件”下，你仍然可以持續創造成功。作為領導者，你永遠不要説：“你知道嗎？我等着你們處理好外部環境帶來的限制，這樣情況就能變好……”因為“外部約束”是一定存在的。
3. 擁抱不確定性，對創新擁有足夠的耐心和包容
印度文化，激勵着人們包容地對待生活中的「不確定性」，同時也很好地激發了人們創新的精神和耐心。這種對超出生活和工作本身意外的坦然接受，正是不確定性時代下所稀缺的品質。
當別人還在努力適應各種變化時，此前每天早上刷牙都要想想水龍頭能否流出水的印度人，早已將不確定性當作常態，他們能從心底擁抱變化，接受不確定性，把目光落在解決問題上，而不是因為變化感到焦慮。
Google的CEO皮查伊就是用創新精神和耐心擁抱不確定性的典型例子，正是這種品質曾拯救Google於水火之中。
2004年，皮查伊加入Google時，Google還是一家非常年輕的公司，雖然發展速度驚人，但是未來仍有極大變數，而搜索是這家公司的核心命脈。
2006年10月18日被稱為「Google的末日」，因為這一天，微軟突然將IE的默認搜索引擎更換成了自家的，也就是必應的前身，導致Google一夜之間痛失四分之三的用户。
艱難時刻，皮查伊主導的Google Toolbar瞬間成為Google的救世主。謙遜、踏實的皮查伊，就這樣被大家尊稱為「預言家」，因為相信「末日」遲早會到來，所以皮查伊在之前就做了充足的準備，在很大程度上化解了危機，成為Google的福星。
作為領導者，像皮查伊一樣，用創新和耐心應對變化是必要的，因為創新能夠應對突如其來的危機，而耐心則讓你在解決問題的路上愈戰愈勇。
4. 喚醒職場同理心，打造柔性競爭力
埃莉諾·羅斯福説過：管理自己，需要用腦；管理別人，需要用心。
納德拉、盧德英和皮查伊都被評價為具有謙遜、平易近人和善於協調的品質。納德拉更是被認為是用同理心，刷新了微軟的人。在《刷新》中，他説：
對我來説，作為領導者只有兩件事最為重要。首先，我們代表的是我們永恆的價值觀，包括多樣性和包容。第二，我們同情身邊發生的傷害。在微軟，我們努力尋找分歧，我們的成長心態文化要求我們真正理解和分享他人的感受。我們必須擁抱我們共同的人性，並渴望創造一個充滿尊重、同理心和機會的社會。
盧德英剛被任命為百事可樂的CEO時，有人去她印度的母親家裏祝賀。受到啓發，於是盧德英給百事可樂的每一位明星表演者的父母，都寫了感謝卡片。
此外，納德拉還將同理心置於微軟戰略的中心——從發佈的產品到新開拓的市場，再到員工、客户和合作夥伴。「建立起對客户的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求」，納德拉説，這樣你能夠獲得更多更依賴你的客户資源。同理心，成就了印裔領導者剛中帶柔的領導風格，幫助他們在跨文化環境中，巧妙地化解甚至避免矛盾和誤解，凝聚員工為共同的目標而努力。
5. 自我驅動、主動學習，享受工作的過程
印裔領導者會在工作中，表現出非常不一樣的時間感和工作態度。
稻盛和夫在《幹法》中，將人分為三種類型：不燃型、可燃型、自燃型。
在工作中，不燃型的人認為工作的意義無非是賺錢而已，把工作視為人生中的「必要之惡」，將工作和生活對立起來，認為工作是工作，生活是生活。
仔細觀察你會發現，那些在同齡人中升職漲薪最快、成長進步最多的往往是第三種人——自燃型的人。
印裔領導者普遍屬於自燃型，他們有極強的自驅力，長期處於學習狀態，他們不認為工作是一種任務。相反，他們認為工作很有意思，總能從工作中有所收穫。他們不一定比別人更聰明、更擅長工作，但他們身上往往散發着一種對工作的熱情。
一個人每週至少要工作40個小時，而平均每個人的工作年限是35年，也就是説除了睡覺以外，佔據你最多時間的是——工作。
因此，印裔領導者習慣於將工作看成一種「投資」，當開啓投資的模式，工作就會帶來更多的「複利」，工作能力的提升、其他同事的認可，都會給你帶來爆棚的成就感。
微軟CEO納德拉認為工作就是生活本身，並且他很享受這個過程。
誠如他所説：“我最關注的事情就是工作和自己的興趣，所以我會盡可能地平衡二者。當我這麼想也這麼去做的時候，微軟對我來講並不是工作的平台，而是追求激情的平台，也是放鬆的終極形式，這樣工作對我來説就有很多意義。”
當你已練就自燃型人格，那麼這種積極的工作狀態，就會感染到周圍的人，幫助更多的人在工作中找到快樂和意義。
最後，我們還是以微軟CEO納德拉的分享作結：
卓越領導者，絕不期望外部環境能合乎他們心意；他們會尋求各種各樣的方法，來將外部環境的侷限，轉化為他們的助力；他們從不找藉口，不推脱，不抱怨，只會一心一意尋求成功之道。
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