本文轉載自公眾號Aaron説銷售，經億歐編輯，供業內人士參考。
2020年的基調對於各行各業，都是魔幻的。
彷彿有一隻看不見的大手在操縱棋盤，不管是行業巨擘還是底層小企業，都在大手掀起的巨浪中飄搖，堅持不住，船翻了，也就結束了。實力強的，基礎好的，還能扛到現在。
面對即將到來的暑期，所有教育機構從業者無不躍躍欲試，因為今年只要抓住了暑期，就相當於有資格昂首安全邁進下一年，抓不住暑期，就意味着需要更多的資金投入，讓機構活下去，壓力陡增。
沉寂近四個月的教育行業，暑期之戰，怎麼打？面對無數洶湧的聲浪，什麼OMO、什麼後疫情時代、什麼消費降級、報復性退費，不知道大家有沒有眼花。
今天Aaron帶大家迴歸商業的底層邏輯，從開源和節流兩個方面提供幾個思路上的建議，希望對大家有幫助！
雙向節流降成本
01房租成本
教育機構最大的成本有兩塊，其一是房租成本，如果是自己的房產在經營，那麼請跳到下一條繼續。
相信更多的投資人是租房經營，並且房租不低。我們當下應該在房租成本上節流，具體做法就是找到相契合的機構，合作辦學，房租成本分攤，使教室的利用率達到最大。
早教、托育機構可以將傍晚之後的教室對接給K12輔導或者小型的瑜伽、舞蹈等機構使用；
反之，K12類機構、幼小銜接等機構，可以尋找白天對教室需求急切的機構、商家合作。
疫情之前很多投資人和我説，不屑於這麼做，不差那點房租，希望集中精力做好主業。
那麼我看到很多抱着這種態度的投資人現在都動起來了，開始尋求合作，這是很正確的！
不管是以前還是未來，投資人和校長必須時刻留意的資源的優化配置！
還有教室閒置的校長投資人，抓緊對接合作，分攤出來的每一分錢成本，都是機構走的越來越遠的資本！
02人力資源成本
人的成本在Aaron看來是大於房租成本的，房租成本交納之後，場地是我的，閒置了一眼就看到，馬上對接，優化。
而人員的限制是不能馬上被發現的，越大的機構人員冗餘、工作量不飽和、效率低下的問題越突出，甚至成為一種常態。
很多機構從生到死，投資人往往是被高昂而無效率的人力成本拖死的。
目前可以在人力資源成本上做的有兩點。
第一，調整人員工資中，績效工資的比例。
比如，之前老師底薪是3000，課時費每節40元，我們當下是否可以將底薪調整到2000元，而課時費上漲到60元？
如此一來複課後老師會主動操心家長的召回率、授課的質量等問題，我們的消課也會順利開展。
同理，之前顧問底薪3000，成交5w以下沒有提成，我們當下是否考慮將底薪下調到2000，而只要有學費進賬，我們就都給予一定比例的提成。
如此一來顧問的積極性也會受到刺激。
這種調整思路，大家要把握好一點，我們不是吸血的資本家，調整底薪和績效，目的不是為了剋扣工資，而是為了更好的激發員工積極性，目的是校區有營收，員工也賺到錢，大家好才是真的好！
第二，號召起大家全員銷售。
在未來的幾個月，全員銷售將是所有機構應該倡導的企業文化，畢竟機構能維持下去，才是大家想看到的局面，機構不在了，是最糟糕的結局。
全員銷售要注意，合理的規劃每個部門該做的工作安排。
老師如果真的沒時間打陌call，可以在轉介紹端發力，多和家長溝通適齡的孩子的信息；行政老師如果做活動、地推比較吃力，可以打陌call。
總之，合理的任務安排下去，緊隨其後的是任務目標和完成後的激勵制度。
任務目標需要層層壓下去，校長給到主管，主管給到基層，有跡可循。
激勵制度可以結合成本實際核算，千萬不要拍腦門，但最好是比疫情前的激勵制度要更優厚，讓大家感受到企業的誠意，也更願意和企業一起堅持下去！
第三，在未來用人一定要做到一人多用。
這是一個老生長談的話題，很多機構覺得我這是個品牌了，組織架構必須齊全，人必須到位，專職專崗，在行業好的時候無所謂，是有好處的。
但是當下，我更建議校區的負責人考慮讓大家都能一人多崗，節省更多的人力成本，多工作多負責的員工，那麼我們在底薪中給予提升。
哪怕省出一個崗位，一年節約的社保也是一筆可觀的節流，而多承擔職責的老師也獲得了更多的收入。
兩個思路做開源
01轉介紹和續費
2020年可預見的是，新招生越發艱難，老生的如果不加維護，也會被同行低價吸引或者線上課程挖角。
我們2020的一個主要任務是維護好自己的基本盤，在這個基礎上做好轉介紹和續費。
第一是做好情感的維繫。
有的機構最近和我溝通，老師3個月沒和家長聯繫，家長也不知道學校的動態，找到學校的都是退費和投訴。
這樣的校區就是毫無感情和服務。
怎麼做情感維繫？
第一，老師從現在開始應當每週和家長有電話的溝通，不是微信聊天，是電話。
微信也許是一個營銷的好工具，但微信的語音和打字，是基本無法傳遞情感的，很多稍微複雜的語句，通過微信也容易產生歧義。
打電話是相對高效的感情維繫的手段，所以老師們要定期和家長電話溝通。
實際上人與人之間90%的問題是溝通不暢帶來的問題，勤溝通，少退費，就是賺錢！
第二，情感在於培養，多做暖心的活動，比如會員生日的禮物，很多機構如果有做這項服務，就知道這個行為帶來的價值。
我之前給每位會員生日都記錄在系統，給每位會員都準備一份禮物，不在於多貴，哪怕只是品牌產品都只是還好，能做到這一點在服務上就超越了大部分機構。
跑題了，我之前在一個孩子過生日當天，安排老師到家裏送了一大盒環保的水彩筆，不貴也就是幾十元。
家長又是發朋友圈，又是給老師買水果奶茶，兩個月內介紹了8個客户都成交了。
幾十元和8萬元的帳，大家可以算算。
有的人會説了，也不是誰都能給轉介紹，很多家長拿了禮物也沒反應。
對的，80%的家長是無動於衷的，甚至感覺你們機構是應該的，這很正常，我們反而應該放平心態。
我們真正寄希望的就是那20%的A類客户帶來的價值，超值的服務帶來的永遠是長遠的利益。
同樣的，定期給會員制作成長手冊、電子的回憶錄，藝術類機構給會員舉辦畫展都是暖心服務的一種，我們做教育就是做人，人與人之間只要我們真正用心了，家長是可以感受到的。
第二做好成果展示。
成果展示，很多K12輔導類機構，學習成果可以通過學校的考試展示和驗證。
而大多數素質類機構需要自己創造機會去展示，很難，但很有必要，藝術類、語言類機構多為比賽的形式去做，早教等領域可以通過老師定期的回訪服務去宣講，也可以做測評來展示。
方法很多，但是有難度，大部分機構做的一般，在這個點上未來需要着重發力。
02做好教學質量回訪
教學質量是學校發展的命脈，轉介紹和續費差的機構除了服務一般以外，就是教學質量上不去。
每當我聊到這，很多投資人和銷售出身的校長和我訴苦，不懂教學怎麼辦？教學質量怎麼判斷？實在沒時間聽課，聽了也聽不懂... ...
在這裏分享一個管理小技巧，每個教學週期（一般是一個月，8節課），給家長髮放一份電子鏈接形式的調查問卷。
不需要多麼精美，該問的問題都寫全，讓老師通過班級服務羣發放，前台和校長要宣導所有家長，一定要配合學校填寫，家長填寫後直接都在網站後台有顯示，全部不記名的問卷。
這樣一個動作，每次會收集很多切實的教學的問題。
拿到問題，我們坐下來，看一下哪些是真正需要改進的、哪些是因為和家長沒溝通到位產生的、哪些是家長對我們的理念沒了解清楚、哪些是純粹的無病呻吟，然後一一去改進。
當然，可以在問卷中設立投票，每次好評最多的老師可以獲得一項校區的榮譽獎項。
至於問卷的內容，大家要根據自己當下階段的實際情況去設立，實在不會，大家打開自己校區的老師崗位薪資績效，對照績效裏面要求的點，摘選放在問卷中就好，不要去百度一些假大空的問題。
只要堅持做下去，教學質量會有不小的提升。
招生能力決定機構能不能活下去，而教學質量決定了機構活的好不好。
03收費模式立體化
在2020下半年，建議機構增加更靈活的課時選擇。
在這一點大家可能已經有預見，不管是在和線上機構對壘的過程中增加成交可能性還是顧及到家長會縮減教育方面支出，都是有必要設立相對小的課時包，從更優質的服務和更高的教學質量上謀求更高頻次的續費。
這是Aaron要説的第一點，相當於在縱向上增收。那麼橫向上呢？
Aaron建議大家有條件的機構還是應該增加更多的收費項目，我瞭解到的：
某些英語機構會增加更多的課程選擇性，比如本品牌外的“自然拼讀”“魔法單詞”“繪本故事”等等；
而美術機構可以增加目前沒有而老師擅長的，比如“國畫”、“軟筆書法”等；
早教類機構可以增加現在本校區之外的課程，這裏就不一一例舉了。
這些都是引導家長拓科的選擇，以往家長在校區消費一門課程，現在我們給予一定的優惠，讓家長感覺實惠，一次購買2門3門課程，這樣就在橫向上增加了收入。
第三就是合作辦學，這一點疫情之前大家也有在做，素質類機構和幼兒園合作的比較多一些，現在疫情相當於行業的洗牌，很多幼兒園都失去了原有的合作機構，甚至本園以前的英語、藝術老師都是兼職的，疫情期間不再合作，都是機構重新介入的好機會，大家應當把握住。
如果已經有把房租分攤這點做好的機構，一起使用教室的機構也是合作辦學的好對象，只要學員互相適齡，都可以大力引流，給到負責老師滿意的返利，畢竟招生成本基本為0。
陽光底下無新事，不管是政策性洗牌還是疫情的破而後立，開源節流永遠是企業扭虧為盈，加速前進的正途！
不管行業怎麼變化，加強管理和內功是永遠不會錯的。