“不要把這事搞砸了（Do not bugger this up）”大衞·彭塞爾（David Pemsel）在2015年接任衞報CEO時，素來優雅持重的父親送給他一句接近髒話的忠告。彭塞爾生於倫敦一個傳統高知家庭，父親在英國廣播電視公司（BBC）工作，母親是一位藝術家。父親的嚴肅忠言源自於這個英倫家庭對於衞報的認可，對於從小看衞報長大的彭塞爾來説，這份工作有一份特殊的使命感和壓力。
衞報
如果算上前身《曼徹斯特衞報》（The Manchester Guardian），衞報至今已經有超過200年的歷史。原本衞報與歐美大型媒體集團類似，由創始人家族以集團股東的身份持有。然而1936年，當時的家族實際控制人做出了一個影響深遠的決定——為長遠地保障媒體的財務和編輯獨立，他將媒體的控制權轉移到一個新成立的信託基金——史考特信託（Scott Trust Limited），後續媒體更名為《衞報》，總部也從曼徹斯特搬到了倫敦。史考特信託所有的衞報媒體集團（GMG）旗下除衞報外，還有以紙媒為主的《衞報週刊》和《觀察家報》。
可以説，衞報的新聞內容之獨立優質性，是從根本的所有權上得以保障的。
然而，90年代開始，互聯網在歐美國家的普及給以原創內容輸出的傳統媒體帶來前所未有的衝擊，衞報的歷任舵手也不得不在時代的風浪中力保這艘百年大船不被擊沉吞沒。
憑着對互聯網推進全球化趨勢的敏鋭觸覺，自1995年任衞報主編、一手掌管內容和經營的艾倫·拉斯布里傑（Alan Rusbridger）在上任兩年內就投入300萬英鎊上線衞報網站，又在2011年、2013年分別佈局了衞報的美國、澳大利亞版本。很快，當時在英國本土報紙發行量僅排名第9的衞報在2012年的全球新聞網站瀏覽量排名衝到了第5位，單週報紙訂閲者及線上網站訪客的總和就530萬。
可惜，龐大的全球用户數量並沒能變現成支持這間媒體經營運轉的資金，由於拉斯布里傑拒絕建立付費牆，他的多年轉型、拓展嘗試並未能給衞報找到在未來可行的盈利模式。在2012年衞報用户數量、全球影響力攀上前所未有的高峯之際，GMG的經營情況卻不容樂觀：旗下衞報、觀察者報兩家紙媒的訂閲收入仍佔據集團總收入的75%，但發行量卻連年衰減，其中衞報發行量則從2006年的40萬份鋭減到2012年的21.5萬份。這段時間內，GMG的年虧損在3000-4000萬英鎊之間，財政狀況眼看已不可持續。
彭塞爾的入主成為了衞報掙脱出虧損泥潭，最終實現收支平衡、甚至扭虧為盈的一個關鍵節點。
彭塞爾照片，由Linda Nylind拍攝
2011年加入GMG之前，彭塞爾已在媒體行業累積了豐富經驗，尤其擅長媒體商業化經營，曾在英國無線電視經營商獨立電視網（ITV）擔任市場總監。2013年，彭塞爾由首席商務官職位提拔為執行副總裁，負責GMG在英國、美國、澳大利亞這三大基本盤的商務運營及全球整合運營，2015年彭塞爾升任CEO，正式主管GMG的全盤商務及財務策略，主攻衞報的數字化轉型和商業模式探索，直到2020年衞報扭虧為盈後才功成身退。
彭塞爾甫上任就立下了“三年實現收支平衡”的軍令狀，在一系列管理制度改革、商業策略調整之後，2015年還曾虧損5700萬英鎊的衞報就在三年後的2019年實現了80萬英鎊的盈利，這亦是GMG自數字化浪潮後25年以來的首次盈利。
彭塞爾到底做了什麼，在短短3年內力挽狂瀾的呢？
在彭塞爾接管衞報整體業務時，彼時衞報的團隊呈現出一種奇特的情況：擁有行業拔尖的商業人才和數字化人才，毋容置疑的頂流編輯團隊，卻缺乏一個鼓勵跨部門合作、靈活變通、讓員工有條不紊地嘗試創新想法的運作模式。這導致衞報的各個部門都處在一個疲於應對外界變化的“半癱瘓”狀態：全球新聞議題應接不暇、數字化浪潮衝擊下傳統印刷發行量斷崖式下跌、線上線下廣告業務停滯不前。
彭塞爾做了兩個管理制度上的調整，現在看來是衞報從一個“傳統媒體”到“媒體公司”的分水嶺。其一，他在衞報使用了彼時在大西洋彼岸硅谷科技互聯網公司流行的OKR制度，用目標和關鍵結果去衡量和把控員工的工作方向和效果；其二，他提出了“抱團小組（a huddle）”制度，即將來自產品、編輯、商業等不同部門的員工組合在一起，讓他們以季度為單位，用一種相對自治的方式去解決某個難題，或者完成某項具體任務。
在BBC、泰晤士報等“百年老店”備受推崇的倫敦，衞報的這種創新做法一開始在倫敦媒體圈引發了不少質疑甚至是嘲笑，然而卻很快在衞報內部呈現出“野蠻生長”之勢，三年內大大小小的小組成長出近60個。
事實證明，彭塞爾的“抱團小組”卓有成效，一些小組更是孵化孕育了日後對衞報來説至關重要的數字化浪潮下媒體商業化應對之策。其中一個小組需要解決的難題是：“如何創造一種能讓讀者在非強制狀態下，產生強烈意願去為媒體付費的閲讀體驗？”，這就是後續奠定衞報商業模式基本盤的“衞報會員制”的誕生。
彼時為應對數字化浪潮的衝擊，歐美主流媒體紛紛建起強制“付費牆”。大部分媒體經營者都得竭盡全力的保持一個近乎悖論的巧妙平衡：一邊是要將盡可能大量的優質用户轉換成付費訂閲，以在紙媒發行式微、廣告被平台擠佔的數字化時代下保全商業媒體生存之本；另一邊又要接受投入大量成本拉新、留存獲得的優質用户最終被付費牆無情拒之門外的殘酷現實。
在英國，作為金融財經內頂尖優質內容平台之一的金融時報就交出了一份教科書式的答卷：每一個網絡用户每個月能免費閲讀3篇金融時報的文章，此後付費牆便會彈出，認可金融時報優質內容，或是對金融時報信息有剛需的讀者便會自然而然進入付費羣體，否則用户就要轉投其他信息源。
然而，一直堅持互聯網開放分享理念的衞報並沒有選擇同行普遍踐行的“付費牆”訂閲模式，而是另闢蹊徑地推出了“衞報會員制”——這是一種頗具英國紳士思維模式的做法：用户可以無限免費地閲讀衞報全部優質報道內容，在閲讀過程中一個通過精巧運算得出的時間節點上，會有一個彈窗顯示“您願意給衞報1英鎊的經費支持嗎？”。即便關掉彈窗，用户仍然能暢通無阻的繼續閲讀體驗。
這樣的非強制性做法一開始便在傳媒界引發了不小的爭議。大部分同行認為衞報的做法具有很大風險——在非強制付費的閲讀體系下，用户大可不必理會彈窗，選擇“白嫖”。這種將信任完全交付於用户的大膽嘗試很有可能導致商業化的死局。
彭塞爾則用一種化繁為簡的思維做出這個“逆主流”的決策：衞報背後獨特的信託架構歸根結底是為了讓獨立而優質的新聞內容對最廣泛的用户羣產生最大的影響，因此將用户拒之門外的付費牆一定不在考慮範圍之內；同等重要的，衞報商業化唯一目的就是支撐記者編輯做獨立優質的報道，因此彭塞爾必須找到一個能夠從經濟上足以支撐優秀內容團隊的可持續解決方案。
衞報會員制最初推出時分三級：不收費的“朋友（Friends）”，可以閲讀《衞報》的新聞，參加《衞報》的線下活動；每月收費 15英鎊的“合作伙伴（Partners）”，享有《衞報》線下活動的票價優惠，以及優先參加《衞報》線下活動的名額；每月收費 60英鎊的“贊助人（Patrons）”除上述權益外，還可以實地參觀《衞報》的新聞編輯部和印刷廠，瞭解《衞報》的編撰流程。在會員制之餘，衞報的用户也可以通過網站對衞報進行任意金額的捐贈。
無論是會員制還是線下活動，實際上都是衞報與用户互動，瞭解用户想法、需求之後的產物。早在2012年，衞報在倫敦國王廣場舉行了一場週末慶典，有約6000名《衞報》讀者現場參加這場慶典。在這場慶典上，讀者表示他們願意付費參加更多這樣的《衞報》線下活動，但同時他們也希望《衞報》新聞不收費，這樣才能吸引更多的讀者。此後，《衞報》做了一系列讀者調查，皆收穫相似的反饋。
在明確的用户需求下，衞報推出全新項目“衞報現場（Guardian Live）”——在英國和世界各地舉辦線下活動，包含討論、辯論、訪談、嘉賓講話、節慶活動等，意在將紙媒和線上媒體轉變為全新的線下體驗。
彭塞爾表示：“瞭解我們的讀者，讓讀者獲得參與感，併為我們的內容付費，一直是《衞報》的長期戰略。衞報會員制能讓我們獲得更多 C 端收入，並讓媒體在現實生活中和讀者產生連結。衞報會員制既能讓我們從高達1億人次的全球讀者中盈利，又能保持我們對開放式新聞的承諾。”
除衞報會員制之外，《衞報》還推出了多種玩法來迎接數字化轉型。2018年，《衞報》推出了全新播客欄目“今日焦點”（Today in Focus），每集20到25分鐘，深度報道當天世界各地的頭條新聞。用户可以選擇在衞報網站或是專門的博客APP收聽該節目。
早早嗅到了移動電子設備的推出即將在媒體行業掀起的風暴，衞報2009年就推出了首個iPhone APP，開啓了移動終端的運營深耕。這款收費2.39英鎊的 APP包含《衞報》的最新報道，並涵蓋照片和播客， 一經推出就登頂英國應用商城付費APP的暢銷榜。
此後，衞報APP不斷改版，並與集團策略保持一致而取消了APP下載費用。目前，免費版的衞報APP中用可以選擇付2.49 英鎊月費去廣告，並閲讀《衞報》過往文章，每天玩填字遊戲（一種英語國家老少咸宜深入人心的單詞拼寫遊戲）。付費版的APP月費11.99英鎊，這是專為成長於數字化時代的年輕人設計的APP，它的頁面更具設計感和交互感，用户可通過左右、上下滑動頁面收穫全新的閲讀及觀看體驗。
在積極做數字化轉型的同時，衞報並沒有放棄傳統紙媒，而是結合當代用户的需求為紙媒做“活化”。曾作為報紙發行的《衞報週刊》在2018年被重新包裝成雜誌，在機場、酒店、地鐵站及其他零售地點發行。雜誌版的《衞報週刊》雖然仍然涵蓋衞報和觀察者報的新聞報道、評論及專題文章，但將更多重心放在了設計感和攝影內容上，以此吸引全球讀者為精美優質的紙質閲讀體驗付費。
近兩年衞報甚至進軍了紀錄片發行行業。在二戰紀念75週年的2020年，衞報發行了由 VR&AR 製作公司 Oculus 和電子遊戲開發商 Respawn Entertainment 聯合制作的24分鐘紀錄片 Colette。該紀錄片用法語講述二戰期間法國人對納粹德國佔領的抵抗運動，獲得第93屆奧斯卡最佳紀錄短片獎。次年美國種族怒潮興起，衞報發行了Cherish Oteka 導演的紀錄短片 The Black Cop，呈現種族問題與警察暴力執法間的聯繫，獲得第75屆英國電影學院獎最佳短片獎。
截至2022年8月，衞報的全部內容依然對所有讀者開放，用户可以通過多種方式支持衞報：無論金額大小的一次性的捐款；每月11.99英鎊訂閲《衞報》報紙；每月13.75英鎊訂閲《衞報週刊》雜誌；每月11.99英鎊亦可用於訂閲衞報數字端會員，免廣告並解鎖所有移動端產品及功能；衞報“贊助人”的門檻為每年至少1200英鎊，將會受邀出席專門為贊助人開放的線下活動，獲得線上直播活動的贈票，受邀參加衞報舉辦的家庭聚餐等。
以上種種舉措無論從影響力還是商業化來看都取得了空前的成功。
從財務數據來看，衞報的年收入由2013財年的1.95億英鎊整體增長至2022年的2.56億英鎊，盈虧狀況更是從2013、2014財年時的年虧損上千萬英鎊，逐步實現收支平衡、乃至大致盈利，最新2022財年盈利1170萬英鎊。
在整體實現扭虧為盈之外，GMG在數字化轉型方面的成果也反映在了商業化收入上，數字端與印刷端收入佔比由2013年的接近3:7逐漸轉變為2020年的接近6:4。截至2021年底，衞報數字端全球付費用户就達到了100萬，每年能收到近40萬次金額不等的捐贈。
衞報媒體集團（GMG）2013-2022財年收入來源，數據來自GMG財報，由36氪製圖
而從對全球用户的影響力來看，目前衞報網站每天uv達500萬，是英語世界第三受歡迎的新聞媒體網站。
當然，無論是別出心裁的會員制付費體系，還是三年內將一家“百年老店”扭虧為盈的敍事，衞報的轉型一路伴隨着質疑甚至是嘲諷。尖酸刻薄的英國小報將自己的同行畫成擬人漫畫，諷刺衞報的非強制付費體系是“乞討策略”。
業界亦有不少人將衞報的商業模式成功視為一個不可為其他機構複製、更難為其他經濟體制下的市場所理解和接受的單一解決方案。衞報背靠的信託架構，以及其所代表的保障媒體財務、新聞獨立的理念，都讓衞報與各方利益相關者的關係更為簡單純粹。
拿彭塞爾的話來説，衞報既沒有單一經營者、也沒有股東，主要收入來源於讀者的會員費及捐贈，這些資金相對直接地為媒體本身的採編商業團隊所用，而不會成為經營者或者股東的一艘遊艇或者一輛跑車，所以“基本上我們寫什麼、做什麼決策、投資什麼業務之前都要想想，用户是怎麼看這件事”。也正因如此，無論是公共機構屬下的媒體，還是龐大私營集團所持有的商業媒體，都難以簡單複製衞報與其用户之間的深厚關係。
在明顯的侷限性下，衞報基於自身獨特的所有權結構交出了一份傳統媒體應對數字化衝擊、因應時代需求做數字化轉型的經典答卷。它代表着當今數字化帶來的信息碎片化、渠道平台強勢帶來的流量壟斷化、商業化帶來的媒體公信力式微等一些列惡劣生存環境下，原創內容媒體離初衷本心最接近的樣子。