如今，再苛刻的中國消費者也得承認，中國新能源汽車值得一看。
今年上半年，我國新能源汽車產銷量都突破了350萬輛，比去年同期增長了1.6倍。僅在7月份，我國新能源汽車在整個汽車市場的滲透率就接近了30%，其中自主品牌佔到了絕對多數。
10輛新車裏，3輛電動或混動車，這個目標即使放在1年前，很多人也覺得是痴人説夢。全國政協經濟委員會副主任，工信部原部長苗圩在9月7日的一場論壇上感慨：
“2025年新能源汽車滲透率（達到）20%的目標，現在看來，大概率會在今年提前三年實現。”
不過，苗圩的話鋒一轉，又提到了中國車企缺芯少魂的現狀。他提到，如今中國車企儘管意識到了車規級芯片問題對發展的制約，但大家對人工智能芯片、操作系統的重要性，尤其是整合“跨行業資源”的總體考慮，依舊有所欠缺。
“留給我們的時間窗口大概是三年，最多五年。”
顯然，新能源汽車，尤其是電動汽車的大賣，並沒有掩蓋中國車企“缺芯少魂”的窘境。而如果這一問題持續擱置，那麼自主品牌如今的輝煌，恐怕只能是曇花一現。
比燒錢更重要的，是整合資源
談到缺芯少魂，似乎這個難題都是中國車企的專屬。那麼問題就來了，外國車企是怎麼解決困難的呢？
答案很簡單，重磅押注研發，高效整合資源。
還是以特斯拉為例。在很長一段時間內，大家對於該公司的關注重點，只是放在了其智能駕駛、儲能電池以及超級充電等具體產品和技術點上，忽略了這家公司廣泛的自研佈局，以及強大的業務和資源整合能力。而正是這一點，才讓特斯拉成為電動汽車行業的巨人，並持續領先。
在電池層面，特斯拉儘管與松下強強聯合，並長期採購後者提供的電芯。但從BMS（電池管理系統）、電池包設計與生產、整車電子電氣架構等層面，特斯拉均進行了廣泛的自主研發。而在電池本身上，特斯拉還第一次在電動車上量產了無極耳的4680電池，展示了這家公司對於電動汽車“心臟”的領先技術理解。在智能駕駛領域，特斯拉的研發已經從算法擴展到了芯片範疇，打造了FSD自動駕駛專屬高算力芯片。而在超快充領域，特斯拉自主研發的超快充網絡也成為了行業標杆。
技術研發沒有彎路，唯有長期的投入才能獲得成效。當前，有戰略思考的中國車企早已加大了這方面的資源投入，採用自研或合作的方式補齊短板。不過，如何將不同類型企業的資源，以及不同技術背景的人才有效統籌最終實現效率的最大化，成為了下一步困擾車企的難題。
畢竟，我們看過了太多“事先高調宣佈戰略合作，事後實際成果少之又少”的案例。花錢這件事不難，但難的是圍繞新的研發與業務體系，建立與之相匹配高管團隊和組織架構，並最終實現資源的高效整合。
而在前兩天，長城汽車高管團隊的煥新，顯然在這個方向邁出了堅實步伐。
在8月22日的哈弗品牌新能源戰略發佈會上，長城汽車公佈了新一屆管理團隊成員，總裁穆峯、CGO首席增長官 李瑞峯、CTO首席技術官 王遠力、CSCO首席供應鏈官 趙國慶、CPO首席製造官 孟樹傑、CHO首席人力資源官 張蘇傑、CFO首席財務官 李紅栓和CQO首席質量官 齊元波悉數對外亮相。其中，穆峯和李瑞峯這兩位一二把手，就尤其值得關注。
穆峯從2007年加入長城汽車後，一直負責技術研發工作，曾先後擔任研發、商品戰略、整車業務等重要業務的負責人，現同時還管理長城汽車技術研發分公司。簡而言之，他的職業生涯經歷了長城汽車從生產製造，向前端的技術研發進行探索的全過程。其中有哪些成績，走了哪些彎路，穆峯顯然一清二楚。
李瑞峯則是從大學畢業就加入了長城汽車。他自2014年起就擔任集團銷售公司的總經理。在李瑞峯的任職期間，堪稱國產SUV“神車”的哈弗H6創出了單月銷售超8萬輛的佳績，坦克300與哈弗大狗這樣的新一代爆款車型也在湧現。顯然，李瑞峯瞭解各個品牌的優勢，以及它們各自服務的用户。
如今，長城汽車的員工規模已經接近8萬人，其中30%的員工是研發人員。而在研發投入上，今年上半年長城汽車的研發投入為58.10億元，同比增長100.55%。如此巨大的研發資源，需要懂技術的領導統籌安排，進行高效整合。而搭載了這些技術的新車，也都需要懂營銷的高管實現大賣。相比較“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的華為，長城更傾向於“讓開過炮的人指揮炮火”。對於智能汽車這種兼具高科技和製造業的複合型產業，懂業務且有過成功經歷的高管，更適合走上管理崗位。
畢竟，無論是研發還是品牌，長城汽車的盤子鋪的太大了。
統籌資源，打造“森林式生態”
坦率來説，造成如今中國汽車品牌“缺芯少魂”的原因是多方面的，但長期以來本土科技公司也對於芯片和操作系統層面投入不夠，是其中的一項關鍵原因。
説白了，我國在智能汽車核心技術上的產業環境真的談不上濃厚。
為此，在高管團隊與哈弗品牌煥新之前，長城已經在品牌和技術領域進行了長期且全面的佈局。
尤其是在技術領域，長城的自研版圖已經覆蓋了新能源和智能化的方方面面。自動駕駛、智能座艙、三電（電池、電機、電控）、域控制器乃至氫能源，一輛智能汽車的各類關鍵領域，長城都成立了獨立的技術公司。
自動駕駛方面，長城投資成立了毫末智行，研發乘用車和低速無人車的智能駕駛產品；在智能座艙領域，長城投資成立了仙豆智能，打造整車智能化產品；在三電方面，長城的蜂巢能源除了為自家車型提供電池包、電機以及純電動和混動的動力總成，還向外部客户供貨；最後在新能源汽車的前沿技術領域——氫能源上，長城還成立了未勢能源，進行儲氫系統、燃料電池發動機和電堆的開發。
值得關注的是，長城還孵化了諾博科技，專注於智能汽車各項域控制器，從中央電子單元和芯片層面入手，圍繞智能汽車開發核心元器件。
上述這些業務和公司，都以區別於長城集團既有體系的獨立公司運行，採用了科技和互聯網公司而非傳統制造行業的管理方式和人才體系。在幾年各自探索邊界和業務模式的“自由生長”後，長城汽車正在用“森林式生態”的體系化佈局將各個業務模塊融會貫通，共同協力突破中國汽車品牌“缺芯少魂”的窘境。
在剛剛過去的成都車展上，森林式生態體系賦能旗下品牌的成果已初具規模。新款哈弗H6 DHT、魏牌摩卡DHT-PHEV激光雷達版、坦克300 PHEV等車型悉數亮相。顯然，將新技術直接搭載在集團爆款車型，而非用邊緣車型“試水”的做法，體現了長城發展新能源和智能化的決心。而在車展現場，這些新車型也不出意外獲得了媒體和用户的廣泛關注。
不過，消費者不會因為單純的技術優勢而為一款車買單。從技術到品牌和服務，最終形成用户可感知的價值點，還需要品牌運營上下功夫。畢竟伴隨着中國汽車市場進入存量市場，增換購用户成為了主流消費羣體。這些有着購車經驗的人羣，需要車企的產品和運營更加精細化。為此在品牌層面，長城汽車對旗下幾大品牌進行了梳理和校準。
其中，集團的銷量擔當哈弗完成了新能源品牌的煥新，定位於“新能源SUV專家”；魏牌則專注於高端智能新能源，致力於為用户打造“0焦慮智能電動”產品；以硬派越野示人的坦克，將聚焦於打造“越野+新能源”車型；歐拉則主打細分電動車市場，以“更愛女人的汽車品牌”的定位深耕女性市場；長城皮卡則在保持了自己中國皮卡王者地位的同時，向新能源探索；而沙龍則將承擔集團高端化和智能化的探索任務，向“機甲”方向邁進。
目前，長城汽車自主研發的各項前沿技術，已經在旗下各大品牌上實現了落地。其關鍵車型上的技術自研“濃度”正在持續提升。而在人才建設和用户運營的層面，長城汽車同樣投入了大量精力，力圖調動每一個個體，加入到破解“缺芯少魂”，打造優秀產品的道路中來。
決勝智能汽車時代，需要每一個人的“參與感”
對於一家車企來説，討好用户自然是第一要務。而對於員工的關懷和調動，也同樣必不可少。正是這些普通的個體，構成了一家車企的形象和外界認知。
相比較過去，如今車企面向電動化與智能化的轉型需要更多複合型人才。而在關鍵領域新技術的研發和工程上，也需要更加穩定且更具備創新意識的員工和管理團隊。尤其是在面對旗下擁有科技、互聯網、技術和生產製造等多個背景的企業時，如何跨業務、跨體系以及跨文化背景地讓不同員工都能對齊企業的願景和目標，並調動自己的自驅力，是管理層需要着重考慮的問題。
為此，長城汽車直接採用分享“物理蛋糕”的形式，與員工分享企業發展利益，構建員工的“參與感”。在2020、2021年，長城實施了兩期股權激勵計劃，使長城成為汽車行業、乃至A股歷史上，激勵範圍最廣、激勵人數最多的企業。這些員工包含各個職務層級、領域和關鍵崗位。據瞭解，未來長城汽車還將滾動實施廣覆蓋的股權激勵模式。歸根結底， 這一動作旨在實現將員工由“打工人”向“合夥人”的轉變，為團隊從上到下建立積極性和參與感。
一個是讓人“被迫接受指令”的公司，一個是自己親身參與打造並能夠獲得可靠收益的事業，顯然員工會選擇後者，這便是“參與感”所帶來的力量。而同樣的力量，對用户也能“效果拔羣”。
在用户層面，基於多年的市場教育和日益寬闊的信息渠道，用户對各自的用車場景有了更加深入的認知與理解。相比較20年前，中國汽車消費者已經精明瞭許多。大家購車不再要解決“有無問題”，更在意這款車能夠如何滿足自己的需求。更重要的是，智能化讓車企擁有了直達用户的渠道，而新能源則需要廠商圍繞用户出行提供包括補能、出行規劃和生活方式在內的更多需求。
為此，長城汽車的用户運營策略從過去B2B模式向B2C轉型，即不再僅依靠經銷商網絡，而是直接與用户圍繞產品、服務、品牌和價值四個維度開展共創。在產品企劃、定義和開發階段，便引入用户參與全流程，蒐集用户建議完善產品。例如在營銷階段，像哈弗大狗、長城炮這樣熱門車型的名稱就直接由用户投票決定。而在產品的具體功能上，歐拉芭蕾貓一系列的女性關懷配置，同樣出於用户的需求反饋。
通過圍繞員工和用户的分享和共創，長城汽車在領導層迭代更新的同時，也對企業和市場中的每一個個體發出了邀請——大家無論是在企業內部還是外部，都能夠參與到智能化和電動化浪潮之中，與車企一同成長。
寫在最後
歷史的經驗告訴我們，當身處在變革發生的過程中時，人們不僅應當關注短期策略和戰術產生的即時效果，更要着眼於戰略和戰術可能帶來的長期影響。畢竟，儘管電動汽車的滲透率在短短3年就從個位數不到，提升到瞭如今接近30%的比例，但中國汽車產業突破“缺芯少魂”，依舊會是個艱難而漫長的過程。
因此，如果想在過程中的每一個節點，都選擇正確的路徑並保持領先，絕不是一步棋下得好就能實現的。所以，不論是技術研發層面體系化的佈局，以及組織機制方面通盤規劃，抑或是市場營銷和用户運營層面的機制創新，一家立志轉型並領跑行業的公司都得把戰略考慮清楚，動作執行到位。
畢竟，中國汽車品牌破解“缺芯少魂”的征程不是百米衝刺，而是要持續幾年乃至多年的馬拉松。而隨着領導層的煥新，以及從上到下的深入變革，長城汽車已經成為了這條路上的領跑者。