這家“合資”了中石化的台灣車企，如今走到頭了

出品丨虎嗅汽車組

作者丨李文博

編輯丨周到

頭圖丨視頻截圖

“3年幹歐系，5年超德系，媲美保時捷”。

五年前，一家中國汽車公司喊出了這句即便是今天聽起來，也有些“膽大妄為”的戰略豪言。

這家汽車公司既不是蔚小理，也不是大國企，而是來自台灣省的汽車集團，有寶島“車王”之稱的納智捷（Luxgen）。

你或許沒買過納智捷的任何一台車，但一定聽過關於納智捷的某一個笑話。

隨手摘幾個：

2020年6月，進入大陸市場的第十個年頭，台灣裕隆集團與東風汽車公司達成共識，納智捷正式退出大陸。

沉寂兩年後，由東風汽車與台灣裕隆集團共同出資組建的合資公司東風裕隆汽車於今年宣佈再度啓動公開招商計劃。

這不是負債高達70億元的東風裕隆第一次尋求外部援助。

2021年11月，知情人士透露富士康看中東風裕隆的生產資質，希望接盤來為其電動車在大陸的生產和銷售鋪平道路。但富士康母公司鴻海集團火速闢謠，不會介入東風裕隆重整招商相關事宜。

從天王周杰倫獨家代言，風頭無兩，到如今破產重組，一地雞毛。除了為全球汽車行業貢獻中文段子外，納智捷還用十四年的時間，寫下了一本厚厚的“大中華民族汽車品牌興衰史”。

比如，怎樣通過巧妙的移花接木，讓日產汽車的技術煥發第二春；如何在蔚小理還沒誕生的年月，向中國消費者按頭輸出“汽車智能化”的概念；又如何打出“GTR之父”這一手絕妙的獨家好牌，讓銷量在短期內迅速翻紅。

如果摘掉“百公里最快是推下山”、“二手車商終極噩夢”、“三桶油戰略合作伙伴”這些過於戲謔的濾鏡，你會發現納智捷在從0到1的過程中玩出的新花樣，遠比它犯過的錯要多。

用今天的眼光，直接把納智捷和“國貨之坑”劃等號，的確有失公允。要知道在那個比亞迪羽翼未豐的年代，納智捷可是不折不扣的“國貨之光”。

祖上確實闊

首先，讓我們把時間撥回到2008年。

這一年台灣省的電視屏幕上，出現了一條讓許多台灣人熱血沸騰的廣告：43歲的裕隆集團第二代掌門人嚴凱泰，一襲黑色西裝地坐在鏡頭前，用出奇平和的語氣提了一個問題：

“台灣可以Lead，還是永遠要Follow！？”

回答這個問題前，我們先將目光聚焦在一個對台灣省汽車工業有着特殊意義的年份：1999年。

這一年，台灣省的經濟飛速增長，口袋裏有錢的人民嚮往着更美好的生活：更大的房子，更貴的車子，更值錢的珠寶，更奢華的酒店。裕隆借勢導入日產Sentra，即大名鼎鼎的軒逸和Cefiro風度兩台新車，憑着上市即爆款的表現，讓自己從一家瀕臨破產的邊緣車企，搖身一變成為銷量一哥。

但此時的日產汽車，卻陷入了空前的經營困局：日本經濟泡沫、亞洲金融危機、全球銷售頹靡、賬面連年虧損。不得已，只能將自身作價7000億日元，賣給了法國雷諾汽車。

但是，裕隆“少主”嚴凱泰看在眼裏急在心投。縱然這麼多年來日產汽車給予的恩澤確實不少，不過能撬開台灣人民錢包的產品卻一直都是經過裕隆深度包裝的日產車型。台灣市場不認日產，只認裕隆的現象在嚴凱泰心中種下了一粒種子：“成立自家品牌，以台灣省為圓心，走向全球”。

3年後，裕隆集團和東風汽車組建的合資公司風神汽車收購了廣州京安雲豹汽車，這是一家以CKD半散件組裝模式生產日產汽車的私營企業。很快，基於日產Bluebird的“換殼車型”風神藍鳥下線開賣，大陸市場一飛沖天的銷量讓嚴凱泰意識到：

再不推自家品牌就晚了。

但在新品牌呱呱墜地之前，嚴凱泰做了一個觀念相當先進的決定：在2005年與HTC、億光電子合資成立華創車電技術中心，負責與汽車相關的一切研發工作。

這讓四年後（2009年）登場的納智捷的第一台車 7 MPV上，擁有了來自HTC的Think+智能車機系統、高感光夜視輔助系統、 車側安全影像輔助系統 、全車360度環視系統、車道保持等一系列的高科技配置。並且，還可以和HTC手機無縫連接。

這些配置即便今天看起來也不算太落伍，更別提放在中國自主品牌還把DVD、GPS導航、胎壓監測當成領先科技在大力猛吹的2009年了。

從2005年到2009年，納智捷只花了48個月的時間，就完成了品牌、車型和服務的“從0到1”。這樣的落地速度，遠快於大洋彼岸的特斯拉。就算和如今被無數車企拿來對標的蔚來，也能打個平手。

嚴凱泰是怎麼做到的呢？答案是：撒幣。

7 MPV雖然掛着納智捷標識，但卻是一台集“世界汽車工業精華”的大成之作：底盤來自法國第三代雷諾ESPACE，渦輪來自美國蓋瑞特，變速箱來自日本愛信，整車調校由麥格納奧地利和英國Prodrive聯合操刀，發動機調校則是美國德爾福負責。

裕隆集團主要做兩件事：第一，為這些頂級資源買單；第二，在台灣省內建立營銷和服務體系。

7 MPV上市的第二年，納智捷又推出了基於該架構打造的7 SUV、特別版車型7 MASTER CEO和全球首台純電MPV車型7，MPV EV+。

2010年，納智捷在台灣省的銷量是10,997台，幾乎與本田CR-V（11,567台）的銷量打平，這讓嚴凱泰信心爆棚，再次打出金元攻勢，為納智捷的全球化戰略按下加速鍵：

一年後，納智捷在同一架構上推出第三台車型5 Sedan轎車。同年，納智捷在大陸與東風汽車的合資公司——東風納智捷下線了第一台量產車：大7 SUV。2013年，納智捷推出第四台車型U6並完成了產品體系的梳理和重命名：

以字母U、M、S代表SUV、轎跑和轎車三個車型，以數字來區分尺寸大小，此時的7 SUV就成了U7，7 MPV就成了M7，5 Sedan就成了S5。

U6的出現讓納智捷在海峽兩岸同時走上“車生巔峯”，從2014年到2016年，納智捷在台灣省的銷量分別是16,686台、15,301台和16,557台，在大陸的銷量分別是52,203台、60,315台和40,502台。

U6初期能大賣，主要有兩個原因：第一是配置高，15.98萬就能買到2.0T發動機，6擋手自一體變速箱，電動天窗，真皮方向盤等頗有豪華感的裝備，而且新車的質量和油耗問題不明顯，豐富的配置吸引了不少消費者；第二是車上的先進科技裝備，比如HUD抬頭數字顯示，GPS導航系統，倒車影像，定速巡航等時髦玩意，吸引了一部分人羣嚐鮮性購買。

似乎找到了銷量密碼的納智捷很快開始了第三輪撒幣行動：2014年花重金從日本挖來“GTR之父”水野和敏加持整車調校；2015年用天價邀請周杰倫擔任東風納智捷獨家品牌代言人；合資雙方謀劃已久的小型SUV產品U5蓄勢待發。納智捷在兩岸的前途，一片光明，嚴凱泰甚至已經開始在世界地圖上，尋找下一個落腳點了。

水野和敏

如果你足夠細心，會發現2005年到2015年間納智捷的發展路徑，和現今中國造車新勢力的成長路線，有驚人的相似之處。這些經常把創新、顛覆、破局掛在嘴邊的新公司，本質上不過是在複製粘貼納智捷十多年前就玩過的老把戲。

我們甚至可以不客氣地説：中國新造車的爸爸，來自台灣省。

此時的納智捷，本應藉着水野和敏和周杰倫的營銷勢頭，以“中國國貨之光”的身份，在成為世界級汽車公司的道路上全速狂飆。但令人大跌眼鏡的是，這家年輕的中國車企，彷彿在一夜之間突然跌入深淵，從“國貨之光”變成了“國貨之坑”。

掉溝裏了

危機出現的徵兆，是銷量。

2017年，納智捷在大陸的銷量從40,502台下跌到17,677台，2018年跌到5,351台，“排隊才能提車”的大7 SUV在這一年停產。2019年，納智捷的銷量只有1,947台，到2020年，這個數字只剩下77台。

一位長期為納智捷提供策略服務的消息人士告訴虎嗅，納智捷進入中國時，想利用大7 SUV樹立“豪華+智能”的人設，但這兩個關鍵詞對彼時中國消費者的吸引力不夠，所以後來在U6上市時，又摻入了“時尚”這個因子。

中國消費者可以通過車價這一明顯的表徵感知“豪華”，但卻無法找到一個足夠清晰的“智能”感知通路。

大屏幕？後市場有很多第三方加裝服務；手機直連？那買台納智捷還得再搭進去一台HTC手機；全車360度環視系統？這好像還不如多放一張CD來得實惠。

“台灣省的電子科技水平和大陸當時能接受的水平之間有一個時間差，”該消息人士説，“這個時間窗口沒成為納智捷的機會，反而成為它失敗的原因。”

因為智能化科技的領先，納智捷自認有了堪比豪華品牌的溢價能力，“他們判斷自己是華系豪華第一名，和德系、日系、美系、歐系豪華都不一樣，所以敢賣26.8萬。但中國消費者不買賬，因為那時的焦點還是三大件。”

“豪華+智能”路徑在大陸失敗後，雙方營銷團隊進行了激烈的博弈，納智捷台灣團隊認為“豪華+智能”是品牌基因，不能隨便改動，但納智捷大陸團隊認為，這兩個詞行不通，換成更本地化的“時尚”才有二次挽救的可能。

“後來大陸團隊贏了，”該消息人士説，“所以你看到周杰倫代言，爸爸去哪兒2電影植入，上海時裝週，彩虹跑The Color Run等一系列合作，全是時尚路線。”

在時尚之外，納智捷又提出了八個字的大陸戰術：“以人治人、回溯技術”。

簡單來説，就是拋開智能豪華，迴歸車作為車本身的技術屬性：發動機、變速箱、底盤。

在2015年這一年裏，納智捷完成了兩次品牌校準，第一次校準是確認時尚定位，第二次校準是重塑技術形象。

所以，“GTR之父”水野和敏的加入就顯得水到渠成。但，水野和敏來了，又好像沒來。

説他來了，是因為水野和敏團隊解決了中方技術團隊始終無法攻克的發動機變速器不匹配難題，推出ECO HYPER版，把百公里油耗從兩位數降到了個位數。

“那時把媒體拉去成都賽道試駕U6 TURBO ECO HYPER，每台車都是水野和敏親自下場調的，而且每跑一輪，車就得拉回去重新調一次，媒體試完就感覺一點不比本田CR-V差。”該消息人士透露。

説他沒來，有兩個原因：第一，因為水野和敏不負責調校他加盟之前的納智捷車型，所以除了ECO HYPER版外，其它納智捷的三大件仍然是一場災難；第二，水野和敏加入的初衷，是想為納智捷打造一台跑車，複製他在日產的“GTR神話”，用納智捷跑車打敗保時捷911。但最終工作重心，還是被“強行”放在瞭解決“三大件”課題上，這讓水野和敏有些意興闌珊。

“還有，東風汽車的裝配工藝也實在是不忍直視，”該消息人士補充道，“台灣裕隆的裝配工藝很精良，縫隙控制得特別好，可大陸裝配工藝達不到台灣裕隆的水平，完全達不到。”

油耗大，裝配差，瑕疵多，這是再多的智能配置，也挽不回聲譽折損。

納智捷中國團隊內部曾長期篤信一個名為“1357”的原則：即一個從0到1的品牌，第三年的銷量要到5萬，第五年的銷量要到7萬，才能存活。

所以，當外界普遍對納智捷在2015年衝到銷量6萬台的成績讚譽有加時，公司內部其實有不少人已經提前開始準備提桶跑路了。

這和納智捷進入大陸時，熱火朝天的光景形成了鮮明的對比。

這裏有兩個細節，可以看出納智捷團隊曾經那份“不破樓蘭誓不歸”的決心。

第一個，納智捷將大陸的辦公地點選在了杭州蕭山臨江工業園區新世紀大道2688號，那時新世紀大道的門牌號碼還沒有固定。為了讓合作伙伴順利找到公司，納智捷高管直接在公司地址一欄印上了“新世紀大道到底”。門牌號碼確定後，依然有很多台灣省高管選擇派發老版名片，因為背井離鄉的他們，正是帶着這份“到底”的精神來的。

第二，納智捷的辦公樓裏有一間戰情室，牆上掛着一副對聯：“征衣甫卸，戰鼓又起；天下雖安，忘戰必危”，橫批是“後發先制”。每天早上7點的當日戰情會議前，所有到場人員都會在心中默唸一遍，然後分析競品，給出對策。

“可惜後來高管團隊開始動盪，”該知情人士説，“大陸和台灣的負責人都先後離職了。他們很想做些成績出來，但無奈生不逢時。”

危機的小火花越攢越多，最終在2018年聚合成了燒燬納智捷的一把大火。

這一年，納智捷U7突然在大陸網絡上躥紅。但不是流芳百世的那種，而是身敗名裂的那種。

中石化官微暗諷納智捷油耗高；中國汽車媒體更是直接放出納智捷翻車後底朝天的照片，被裝在底盤上的備胎成為它貨車平台產物的“實錘”。

對高油耗這件事，知名車評人袁啓聰曾做過一次實測：開M7 MASTER CEO從山西太原前往廣州，全程去了6次加油站，比駕駛員上廁所撒尿的次數還多，每次看到加油站就像看到了救星，加油費用高達3000元。

“這些其實還好，”該知情人士表示，“真正摧毀納智捷口碑的是兩個事件，第一是二手車市場裏產出的大量段子，比如納智捷一出手，二手車販抖三抖等；第二是杭州周邊地區出現大量聲音，説納智捷就是垃圾，車天天被車主罵，口碑就拉不回來了。”

2018年底，53歲的裕隆“少主”嚴凱泰因病去世，恰逢納智捷品牌創立十週年。一心想讓裕隆衝出台灣省，走向全世界的掌舵者，就這樣帶着深深的遺憾和一片未竟事業離開了，他所掌舵的這艘船，也失去了前進的方向。

2019年，華創車電日本分公司解散，水野和敏和納智捷各奔前程。這一年，納智捷在台灣省的銷量掉到4,127台。一個原本可以有希望成長為華系汽車代表的品牌，就這樣在十年裏迅速歸於沉寂。

寫在最後

納智捷敗走大陸的主要原因，我們總結出來三個：

第一，進入大陸市場時，放棄車本質“三大件”該有的品質，一門心思利用科技來凸顯智能化。問題是，科技如果不持續大規模砸錢，交出顛覆性成果，非常容易過時。但“三大件”一旦研發成型，很容易成為“傳家寶”，過段時間小修小補，換個名字就行了；

第二，水野和敏調校本領很強，但他的到來也讓納智捷走上了“性能”這條“邪路”。作為一台面向家用的“豪華車”，質感遠比過彎來得重要；

第三，始終無法攻克的質量課題。比如總共只在大陸賣出3萬多台的納智捷U6，就先後出現過發動機抖動、車內異響、變速箱異響、剎車漏油、剎車異響、減振器漏油、手剎故障、四驅故障等五花八門的問題，親手把自己活成了讓“二手車販抖三抖”的樣子。

讀完納智捷的生死浮休史，你會不會產生一種“似曾相識”感：

不在乎“三大件”，更在乎大屏幕；不注重機械研發，奉行“拿來主義”；不太懂豪華，但就是敢賣得比豪華品牌還貴；恰巧遇見風口，卻不知道該如何正確馭風。

説的是誰，他們自己心裏清楚。