“All in 快遞”：解構德邦的未來

導語：“大件歧視”這個痛點，只有德邦能解決。 

2018年，德邦股份(SH:603056)在水立方舉辦了戰略發佈會 ，宣佈更名“德邦快遞”，全面佈局快遞業務，聚焦大件快遞解決方案，並豪言全新定義大件快遞，引領行業發展。

在發佈會上，德邦創始人崔維星向大家分享了一個故事，講的是孫女為了孝敬爺爺，在電商平台買了很多的年貨，但由於包裹很大，只能走物流，老人無奈借了一輛三輪車去物流網點自行提貨。

原本的“孝心”轉化成為“無奈”，這種尷尬是快遞界“大件歧視”的直接體現。

德邦希望用三年的時間完成全面轉型，用自身多年積累的物流經驗解決這種無奈。

01 轉型之路

從財務角度來看，德邦股份公佈的2019年財報和2020年一季報低於市場預期。

具體而言，德邦股份2019年雖然營收增長12.6%至259.22億元，但淨利潤卻止步不前。

增收不增利，這是很多轉型公司都遇到的問題。今年一季度，由於疫情的影響，全國物流體系受到影響，德邦股份的虧損較2018年有所增加，營收同比下滑，疫情帶來了一定衝擊。

這兩份財報看起來都不樂觀。

當進一步深挖德邦股份的經營數據就會發現，其實際業績並沒有財報結果那麼悲觀，如今的陣痛僅是轉型切換的必經階段。

一家公司最終的經營利潤是由三項數據所決定，分別是營業收入、營業成本和費用成本。營業收入代表公司的業務規模，營業成本代表完成這些業務所需付出的直接成本，費用成本則是企業運營期間的銷售、管理等各項費用。

營業收入決定了利潤的上限，而營業成本和費用成本則決定了利潤的下限。一家公司想要獲得更多的利潤，一方面需要營業收入儘量增長，另一方面則需要壓縮各項成本費用。

直觀數據來看，德邦股份2019年的營業收入是同比增長的，可見公司的業務是獲得用户認可的。而銷售、管理和研發費用為代表的三費合計，在營業收入中的佔比僅為8.92%，也低於2018年同期10.59%的。這説明德邦的各項運營費用，是顯著降低的。

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效率的提升、費用率的下降，離不開德邦多年對科技的投入，包括“銷管家”、電子面單、智慧派單和自動駕駛等高科技成果的運用，提升了運營效率。

由此可見，德邦物流淨利潤下降的根源在於毛利率的大幅降低，這間接説明德邦2019年的運營成本大幅提升。

具體來看，為了提升大件快遞的時效性，德邦投入了更多的運力；為了提升服務品質，德邦提升了末端網點的人員密度；為了提升分揀效率，德邦對設備進行了全方面升級。這些加碼升級都是需要耗費大量資本的，屬於增量投入。

但這些都是必然投入。與單純燒錢的營銷費用不同，對於運力和服務的投入都會直接體現在德邦的配送銷率上。市場無法直接看到這些投入的效果，但用户的口碑卻是最好的反饋。

截止2019年底，德邦快遞已經連續4年蟬聯菜鳥物流服務指標綜合榜榜首，包括投訴響應速度、投訴處理效率、投訴處理質量等指標都在行業內領先。

從結果看，短期盈利瓶頸。但從長期經營數據看，德邦快遞的核心競爭力實則不降反升，如今業績的頹勢更像是轉型過程中的陣痛。

02 快遞之謀

物流細分行業模式間有着很明顯的差異。

根據配送貨物的差異，整個物流行業可以分為快遞業務（0-30KG）、零擔物流（30KG-3T）和整車物流（3T以上）三大塊。

快遞業務就是日常電商網購所用的配送業務，特點是商品小、種類繁雜；整車物流也很好理解，就是貨物數量較多，客户選擇直接從物流公司包車運輸；零擔物流則處於兩者之間，指的是物品很重，但所運的貨物又裝不滿一車。

物流企業的核心指標就在於規模與效率，本質也就是“組網”邏輯，誰能組建一條事無鉅細，又運營高效的運輸網絡，誰就能獲得成功。

實際上，快遞業務體系與其他物流業務有着本質的區別。快遞業務必須送貨上門，而物流業務需到網點自提，送貨上門要另收費。另一方面，快遞運送的商品更小，快遞員多以單量計件，物流則更看重商品的重量。

正是由於快遞業務與物流業務之間的區別，導致企業在佈局時，會針對兩種不同的業務類型走出不同的路。

具體而言，快遞業務需要送貨上門，更看重物流網絡的“毛細血管”，覆蓋的面積必須廣闊，很多快遞企業通過多次中轉的方式提升效率。這就形成了一張輻射狀的網，一個區域配送中心覆蓋多個配送站，一個配送站又覆蓋多個網點，由終端網點收發貨物，統一集中配送。

物流業務則更看重點對點運輸能力，由於所運貨物普遍偏重，因此很難通過多次中轉來實現，更多的則是點對點的直達運輸。

也就是説，快遞企業的物流網絡是一張輻射的網，而物流企業的物流網絡則是一條條錯綜複雜的線。

德邦股份佈局的大件快遞（3-60KG）介於快遞業務與零擔物流之間，尤其是很多貨物很重，難以多次中轉，因此很趨近於零擔業務。如大型家電、傢俱等等。

之所以大件快遞經常被忽略，與其頗為尷尬的定位有關。對快遞企業而言，由於缺少終端大件配送能力，貨物中轉困難，且快遞員多以單量計件收入，因此並不願意接大件訂單；對於物流企業，因為缺少網絡覆蓋能力，用户體驗很差，同時由於需要拼單，所以時效性差。

快遞企業想要進軍大件快遞，需要從本質終端配送環節更改物流網絡，相當於分筋錯骨；但對於零擔物流企業來説，只需要進一步下沉搭建終端的區域配送中心，就能完成整體佈局，可行性更高。

一直以來，德邦股份都有“零擔之王”的稱號，在2004年推出了第一個精準產品“卡車航班”，憑藉“空運速度，汽運價格”的招牌服務，很快佔領了中國零擔物流市場，並一舉成為行業龍頭企業。

從這一點來看，德邦股份有能力在大件快遞領域有一番作為。

03 本質的改變

德邦股份實際在2013年就已經佈局快遞業務，而真正“ALL IN快遞”是在五年後。

“ALL IN快遞”不是説説而已，雖然最近三年德邦股份的業績增長較為平穩，僅為12%左右。但在平穩的營收之下，則是營收結構的本質性改變，德邦股份營收佔比最高的業務已經由快運業務轉變為快遞業務。

2019年財報顯示，快遞業務的佔比已經達到總營收的57.7%，成為公司營收支柱。

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最近三年，德邦股份快遞業務的營收規模每年保持45%以上的增長，而起家的快運業務規出現約10%的下降。如果從營收結構角度來看，目前德邦股份的轉型已經成功，不僅改變了主營核心業務，而且讓公司整體的規模持續增長，付出的代價僅是淨利潤的短期下滑。

顯然，德邦股份的“ALL IN快遞”，並非盲目之舉，而是經過大量調研的。根據鯨略諮詢發佈的《2018年中國物流行業報告》，目前整車增速約5%，零擔增速約為10-15%。與之對應，易觀諮詢的《中國大件快遞白皮書》中測算，大件快遞增速約為25-30%。

目前來看，德邦快遞在大件快遞的競爭中處於相對領先位置，“大件發德邦”的觀念已經深入人心，有望穩坐行業頭把交椅。

物流業務本就是德邦的強項，因此在協同性很高的大件快遞上，德邦股份有着先天優勢。無論是配送經驗還是分揀效率，經過多年積累的德邦都能減少貨損、降低運輸風險，從而給顧客提供性價比最高的解決方案。

德邦已成功打造三大系統和六大支撐，為大件快遞3-60kg實現0距離的服務提供了強有力的體系保障。

戰略角度來看，“ALL IN快遞”重新激活了德邦股份的增長。

04 總結

運營角度看，德邦股份各項數據在不斷改善。過去三年，公司配送總單數分別為3.13億票、4.83億票、5.2億票，增幅明顯；快遞業務的單票收入由2017年末的25.39元增至2019年末的28.19元。

如今德邦已成功打造三大系統和六大支撐，為大件快遞3-60kg實現0距離的服務提供了強有力的體系保障。

當然，除了快遞業務和快運業務，2019年德邦在新業務倉儲與供應鏈上也頗見成效。截止2019年底，德邦共擁有倉庫92個，一年時間增長了20個；倉庫總面積數達到60.5萬平方米，而在2017年底這項數據僅為20萬平方米；營運車輛由2017年末的10742輛增至12980輛。

正是這些資產的積累，給德邦進一步拓展新業務的動力。

過去一年，德邦已經開闢了生鮮、傢俱、服裝等諸多行業的供應鏈業務，尤其是與定製家居龍頭索菲亞的全方面合作，突破性的使快遞企業的服務範圍延伸至家居企業的原材料加工、產品製造乃至上門送裝等全供應鏈環節，讓家居企業的物流解決方案實現前所未有的定製化。

未來一段時間，德邦股份開疆拓土的突進戰略不會變。

然而快遞物流業務有着明顯的規模效應，尤其是在競爭力還不強的大件快遞細分領域，隨着德邦物流網的成熟，規模效應將會逐漸顯現。反應在財報中的結果，就是營收規模繼續增長的同時，營業成本逐漸下降，毛利率逐步攀升，淨利潤自然會轉好。

目前抑制德邦股份股價的核心因素，是利潤這項數據並不好看，而當規模效應臨界點來臨時，德邦的利潤必定出現拐點。不過，鑑於股價先行於報表的情況，德邦股份的股價很可能提前走出頹勢。

言而總之，德邦股份的轉型並沒有報表中體現的那麼糟糕，營收結構的改變已經達成初步目標，今天對於物流網絡的投入，將會在不久換來更多的業務規模，是典型的“用時間換空間”戰術。