“兩化”重組重在深度融合
近日,中國中化控股有限責任公司正式揭牌成立。在併購重組實施路徑上,“兩化”(中國中化集團和中國化工集團)重組與先前已經實施的其他央企併購重組既有相似之處,亦有不同之處。在具體整合上,尤其需抓住要點,有序有效推進。
總體上看,“兩化”重組和“南北船”“南北車”的併購重組有相通之處,但從具體業務板塊看,“兩化”重組又與國電、神華的併購重組有相同之處,在一定程度上存在着產業鏈上下游關係,表現出產業鏈整合的特徵。也就是對強強聯合式的央企重組來説,既可以在核心主業基本相同的企業之間進行,也可以在核心主業處於同一產業鏈上下游環節的企業之間進行,或是在核心主業部分重合、部分存在上下游關係的企業之間進行。這進一步打開了央企強強聯合重組的想象空間,表明強強聯合的央企戰略重組,不會拘泥於某一特定範式。
顯然,對央企來説,和誰重組,怎麼重組,都不是問題的根本所在。關鍵是要通過併購重組,來完成資源配置的優化,實現效率效益的提升,最終推動央企走向高質量發展。如果多個央企之間存在業務、資源優化整合的空間,能夠形成協同發展優勢,可以達成“1+1>2”的整合目標,那麼就存在實施併購重組的可能性,推動其實施併購重組或是解決效率效益不足、重複投資等問題的必要選項。
對中國中化來説,新公司的揭牌,意味着“兩化”重組邁出了重要一步,未來要做的事還很多,特別是要面臨對“兩化”現有資源、業務、市場、人員、文化等方面的整合。所以,中國中化不能停留於新公司揭牌的“形合”,而是要加快走向全面、深度整合與融合。中國中化需要進行全面梳理,提出可行的整合策略,制定完備科學的整合方案,保障整合工作全面有序有效推進。
筆者以為,在具體整合上,中國中化應以四個方面為要點,重點加以推進。一是對“兩化”在化學化工領域的相同業務有效整合,減少在同類業務上的重複投資,形成同類業務的整體合力,以期在減少內耗的同時分享規模經濟效益,進而更好地提升競爭力。二是對“兩化”現有業務中存在上下游關係的農業化工、種源業務有效整合,促進上下游業務協同發展,提升產業鏈韌性與安全性,更好促進全產業鏈業務發展。三是對市場與渠道有機整合,實現國內市場與國際市場的有效對接。四是對創新資源全面整合,做出統籌安排,集中在種源、化工領域進行核心技術、關鍵技術攻關,儘快取得技術突破,推動實現技術自主自立。
(本文來源:經濟日報 作者:中國企業聯合會研究員 劉興國)