編者按：本文來自秦朔朋友圈（ID：qspyq2015 ），作者：悟00000空，創業邦經授權發佈，封面圖來自通用電氣微博。
去年3月2日，“全球第一CEO”傑克·韋爾奇（Jack Welch）與世長辭。鄙人寫過一篇文章，認為通用電氣這個曾是“經理人的搖籃”“商界的西點軍校”“美國的驕傲”的巨人已經是個跌倒的巨嬰了，韋爾奇留給它的“遺產”很可能將它引向毀滅之路。
不過沒想到這一天來得這麼快。11月9日，通用電氣對外宣佈，公司將拆解成三個完全獨立的上市公司，分別聚焦航空、醫療健康和能源。三個公司的名稱待定。近半個世紀的通用電氣神話被徹底打破了。
從1981年45歲的韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長兼CEO開始，通用電氣就成為各大商學院最受歡迎的教學案例。戰略學教授教授通用電氣的多元化戰略，生產經營學教授教授通用電氣的六個西格瑪體系，人力資源教授教授通用電氣的10%末尾淘汰制，領導力教授教授通用電氣選拔領導人的方法……
幾乎沒有一門課不教通用電氣的案例的，一個通用電氣可以撐起一個商學院的教材。特別是韋爾奇選拔接班人的素材，海量的採訪文字、視頻幾乎實時紀錄了接班人誕生的十年時間的每一分鐘。位於紐約州科羅頓維爾的通用電氣管理學院是全球企業家、管理者的“麥加”，能夠朝聖一次是一生的殊榮。
2001年9月，韋爾奇光榮退休。此後的十多年，雖然在伊梅爾特的領導下，通用電氣不斷傳出“壞消息”，但依然是大家眼中的神。然而現在，在換了三個CEO後，通用電氣被迫解體了，這個神話再怎麼樣也無法圓下去了。
世界各國的商學院在尷尬片刻後紛紛開始開設分析通用電氣帝國緣何倒坍的各種課程。鄙人也湊個熱鬧，就鄙人來看，它的倒坍主要有三個原因——市值管理、多元化、產融結合。我們一起來看一下。
韋爾奇，“股東價值運動”之父1981年，上任的第一年，韋爾奇就發表了一個演講，指出管理者應該為股東價值的最大化服務，不以此為目標的CEO不是好CEO，後來他在多個場合一再強調這個觀點，被譽為“股東價值運動”之父。
倡導公司管理者應該為股東價值服務，這在當時是特別必要的。上世紀六七十年代的美國，大公司的高管，特別是股權分散的大公司的高管，完全不把股東當回事。理論上，管理層與股東之間是委託代理關係，管理層應該努力盡到受託責任（fiduciary duty）。
在一個公司的所有利益相關者中，股東是很重要的一個，某種意義上是最重要的一個，因為他們承擔了最終的風險，他們是損益表的最後一行（bottom line），所有其他利益相關者把他們應得的都拿走後，最後剩下的才是股東的，如果沒有剩下甚至虧損，股東也得接受。
從法理上講，這個公司就是股東的，股東擁有這個公司，人不為己天誅地滅。他們是委託人，管理層是代理人，代理人為委託人服務，天經地義。
但是在韋爾奇走馬上任的那個年代，職業經理人“驕奢淫逸”到令人髮指的程度，有一家公司竟然有10架高管專機，30多個飛行員。《門口的野蠻人》一書講了不少這種案例。
韋爾奇強調職業經理人應該為股東利益服務，十分正確，然而他似乎把股東利益等同於公司市值，又把精力集中在管理公司市值而不是公司本身。這時候，問題就來了。
公司市值上升應該是公司管理得好、欣欣向榮的一個自然的表現和結果，要管理的是公司，而不是公司市值。好比一個人容光煥發，應該是身體健康的表現和結果，要真正地容光煥發，就要注意內在保養，而不是塗脂抹粉，不然很可能搞成“金玉其外，敗絮其中”。
一個父親看到女兒花這麼多錢、這麼多時間買化妝品、用化妝品，忍不住跟她説，閨女，如果我種樹的經驗用得上的話，樹根、樹幹健壯才會枝繁葉茂，你整天不培土、不施肥、不澆水、不除蟲，光整那些樹葉兒有什麼用。
然而，樹根到底怎麼樣，外人看不到，只好根據樹葉兒來判斷。一個公司比一顆樹複雜多了，更看不到樹根到底怎麼樣了，只好看市值。
市值是利潤和市盈率的乘積。利潤反映的是一個公司當期的盈利能力，是根據會計準則編制的；市盈率反映的是市場對於這個公司將來盈利能力的判斷，沒有固定的根據。
這兩個要素都有很大的操作空間，會計準則的要求並不是十分精細的，根據會計準則編制的財務報表更像大塊色團組成的抽象油畫，而不是工筆畫。“激進的、有創意”的會計可以把一個醜陋的老婦人畫成一個美少女。
2019年8月15日，華爾街“打假專家”、1999年揭開美國曆史上最大金融騙局之一“麥道夫欺詐案”的哈里·馬科波洛斯（Harry Markopolos）向SEC（美國證券交易委員會）提交了一份長達175頁的指控報告（當年他指控麥道夫的報告只有17頁），詳盡列出了通用電氣的財務狀況以及條條罪證。
他和他的團隊經過七個月的調查研究，發現通用電氣涉及380億美元的欺詐行為，相當於公司市值的40%以上。
報告還提到，通用電氣的財務舞弊最早可以追溯到1995年，當時公司還是由傑克·韋爾奇經營。
這並不讓人覺得奇怪。
過分關注市值的另一個問題是，很容易被資本市場牽着鼻子走。華爾街有兩大毛病，一是急功近利，短期主義，超級勢利；二是身患躁狂抑鬱症，大部分時間在躁狂和抑鬱兩個極端狀態搖擺，保持理性的時間很短。
如果要做一個需要長期努力才能實現的事業，上市並不是一個好選擇。華為堅持不上市，任正非説過：“如果我們的競爭對手中有一個不是上市公司，就沒有華為的今天。”其中包括北電。
北電曾經是加拿大“國寶級”的科技公司，它的前身可以追溯到電話的發明者亞歷山大·貝爾。1995年，北電百歲生日的時候迎來了新CEO羅世傑（John Roth）。
這位新CEO十分重視市值管理，他在總部大堂豎起了一塊巨大的電子屏幕，上面實時滾動着公司股價。股價跟他的報酬息息相關，也跟很多拿着股票期權的員工、高管、董事都息息相關。羅世傑需要股價不斷高漲才能滿足他不斷提升的奢華生活方式和榮譽感。
上世紀90年代末的互聯網泡沫助他直上雲霄，他利用大大高估的股價到處收購併表，做高利潤，股價於是進一步上漲，他再去收購，形成“良性循環”。當然，當互聯網泡沫破裂的時候，這種“良性循環”變成了“死亡漩渦”。此後北電又換了三任CEO，試圖自救，最終於2009年1月申請破產，退出歷史舞台。有人將此比喻為“大象被衝下了馬桶”。當一個企業過分關注市值的時候，麻煩早晚來臨。
堅持不上市或者説不再上市的企業家中有馬斯克。2010年，特斯拉急需發展資金，馬斯克上市融資，結果每次特斯拉出現技術問題、遭遇困難的時候，華爾街就逼宮的逼宮，做空的做空，看笑話的看笑話，推波助瀾，差點把特斯拉整死。如果不是他堅決捍衞控制權，估計特斯拉早就不存在了。
馬斯克意識到，上市是一個浮士德的交易。他堅決不讓SpaceX上市，他説他不希望大家被患有躁狂抑鬱症的股市牽着鼻子走，分散時間精力，大家的時間精力應該聚焦在如何創造偉大的產品上。
從“市值管理”的角度，無論是微軟的比爾·蓋茨、沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，還是股神沃倫·巴菲特，都無法同傑克·韋爾奇相比。韋爾奇掌舵GE的20年間，公司市值翻了近37倍，平均年複合回報率高達20%。特別是在韋爾奇退休前幾年，每年的回報更是高達百分之四五十。
通用電氣股價年年高漲，而且年年高分紅。股東對這隻下金蛋的鵝十分滿意，對於韋爾奇崇拜之極，給予了他極高的榮譽和極多的抬頭，比如“宇宙第一CEO”。通用電氣的董事會是一個夢幻組成，羣英薈萃，都是美國社會政界、商界的名人，他們拿着很高的福利，對韋爾奇言聽計從。
曾經有一個剛加入通用電氣董事會的成員對董事會從不提異議、從不辯論的氣氛感到詫異，他向資深董事請教：“通用電氣董事會成員的職責到底是什麼？”那名年長的董事回答了兩個字：“鼓掌。”
韋爾奇在位時薪酬已經高得令巴菲特表示咋舌，退休時更是獲得了創紀錄的4.17億美元退休金，而且此後GE並沒有停止為其買單，從公務飛機到鄉村俱樂部會員，甚至一張報紙。
對此，韋爾奇直截了當地説：“我值這個價。”
退休後韋爾奇與《哈佛商業評論》主編蘇西·韋勞弗婚外情泄露，他的第二任妻子請來律師，曝光了丈夫的奢華生活。平均每月花費36萬美元，此外還有由通用電氣買單的每月8萬美元房租。據説為避免更多曝光，韋爾奇向前妻支付1.8億美元的過失補償費，以及他在曼哈頓的一套豪華公寓。
2004年，韋爾奇與這位前《哈佛商業評論》編輯結婚。
韋爾奇親手栽培、選拔了十年的接班人伊梅爾特上台後也拿着上億美元的年薪，儘管通用電氣每況愈下，然而他的報酬卻沒有下降多少。顯然，伊梅爾特也認為自己“值這個價”。
伊梅爾特也高度重視股東價值，根據他自己的説法，在他任期內的分紅比通用電氣110年曆史上加起來還要多。甚至當企業的現金流並不是那麼充分的時候，他寧可借債也要給股東分紅。股東們最終意識到，他不是鵝下金蛋，他是殺鵝取卵。
韋爾奇和伊梅爾特都十分喜歡結交名流，過上流社會的生活。山姆·沃頓是美國八十年代的世界首富，不過他這輩子花的錢肯定沒有韋爾奇和伊梅爾特多。山姆從頭到腳沒有一樣有品牌的東西，都是在自家店裏趁大甩賣的時候買的。
他在自傳中告誡子孫説：“你們要節儉，不要浪費，記住，如果鋪張浪費，我會從墳墓裏爬出來找你們的！”
山姆十分低調，一直到他成為美國首富，大家才知道有他這麼個人。記者蜂擁到他生活的小鎮去採訪他，他一律不接受採訪。
有一次，他收到伊麗莎白·泰勒的信，邀請他參加她的生日派對。他覺得很奇怪：“她過生日和我有什麼關係呢？我根本就不認識這個人。”於是把邀請函扔進了垃圾桶。
山姆·沃頓和韋爾奇、伊梅爾特等人的區別，一個是公司所有者和職業經理人的區別，另一個更大的區別是人生追求的區別。從這個角度來講，山姆、巴菲特、馬斯克等人是一個陣營，韋爾奇、伊梅爾特等人是另一個陣營。兩種不同的人領導的公司，命運迥異實屬正常。
毫無疑問，韋爾奇是個優秀的管理者，也曾帶領通用電氣走出官僚主義、效率低下的泥潭，但是他對公司市值的過分關注使得他最終將通用電氣引入歧途。
如何快速增加公司利潤呢？只專注於一個行業，利潤空間有限，而且要真正獲得競爭力做大利潤，市值才能上去，太慢了；自己培養多個行業的業務也要假以時日才有成效。通過併購的多元化是唯一的辦法。
多元化之殤據説，通用電氣是人類有史以來最複雜的公司，分析師把閲讀、分析通用電氣的財務報表比作地獄之旅，有人認為其實沒有一個人真正讀懂過這些財務報表。
但是這並不妨礙大家把通用電氣當作多元化、綜合性企業（conglomerate）的典範，韋爾奇是多元化、資產重組的高手。
在他任職的頭兩年中，韋爾奇賣掉了71條生產線，回籠了5億多美元資金，完成了118項投資交易，包括收購、兼併、建立合資企業以及參股性投資。GE由原有數百個事業部，縮減到不到20個事業部。同時大幅裁員，由最高時的41萬人，裁減到23萬人，裁員率高達40%。
由此獲得了“中子彈傑克”的雅號或者叫綽號。特朗普在韋爾奇去世後通過社交媒體表示，傑克·韋爾奇是一個商業傳奇，再也沒有像“中子彈”傑克那樣的企業領袖了。
企業業務的吐故納新其實本身是應該鼓勵的，不能與時俱進調整業務組合的企業是很難長期生存下去的。組織生物學認為，組織就和生物體一樣，也要不斷進化，適者生存，優勝劣汰。
而且通用電氣歷史上就是一家很擅長多元化的企業。1878年愛迪生創辦它的前身，從電氣行業發家，之後通用電氣抓住二戰契機，利用自己強大的研發能力，在軍工製造業中率先搶灘，並乘勢擴張，走向多元化，逐漸成為航空、軍工、能源、醫療領域的先驅企業。假設它一直只“專注”於電燈泡的業務，那麼估計早就死了。
但是和所有事情一樣，多元化、資產的重組要適當。如果過度多元化，會對組織不利。好比進化，不是每一次進化都對組織有利，比如這次這個新冠德爾塔病毒，據説發生了一次會導致它自己死亡的突變。把自己進化死的組織可能和病毒一樣多。
企業多元化至少有兩個前提，一是要有核心業務能力的支撐，是核心能力的延伸，這就意味着新業務和老業務有一定的邏輯聯繫，不能毫不相關；二是要有組織能力的支撐，如果步子太大太快，組織能力跟不上，企業就會被撕裂。
資產重組最合適的頻率和規模取決於每個企業核心業務能力和組織能力的具體情況。另外，隨着時代的變化，這個最合適的度也在不斷變化，總體上講，節奏是越來越快了，對企業的核心業務能力和組織能力都提出了更大的挑戰。
然而，韋爾奇的多元化、資產重組並不符合這些原則，不同於通用電氣早年從電燈泡到飛機發動機這種基於技術研發核心能力的多元化，他的多元化是基於利潤和市場份額，他像管理一個投資公司那樣管理GE的業務組合。他把業務分成四種：
I，投資/增長；
II，選擇性增長/保護；
III，結束/收穫；
IV，退出/收穫。
他最著名的一句話是：“要麼做到第一，要麼做到第二，不然就關閉。”無所謂是哪個行業，什麼業務。
執掌GE20年間，韋爾奇通過一系列操作，相繼拋掉了中央空調、小家電、消費類電子產品、半導體等業務。轉而成立GE Capital通用電氣金融公司，收購NBC（全美廣播公司）的控股公司RCA（美國廣播唱片公司），這是美國商業史上規模最大的合併案。
對韋爾奇來講，業務只是利潤、市值的載體，只要有利潤，無所謂做什麼業務。這和山姆·沃頓對零售業的痴迷、喬布斯對電腦和手機的痴迷、馬斯克對電動車和航天航空的痴迷完全不一樣。這些人痴迷的是具體的業務和夢想，而韋爾奇痴迷的是利潤和市值。
伊梅爾特有過之而無不及，在任16年間，他進行了380起收購，花費1750億美元，與此同時出售了370項資產，價值4000億美元。平均每年46起收購，價值350億美元。
巴菲特用做企業的方式做投資，韋爾奇則用做投資的方式做企業。巴菲特是養兒子，韋爾奇是養豬。或者説，巴菲特是用養兒子的方式養豬，韋爾奇是用養豬的方式養兒子。
當然，説白了這本來就不是他的兒子。
韋爾奇能夠20年多元化成功（成功的標準是市值增加，且不管這個成功的標準是否合理），而伊梅爾特多元化不到十年就敗下陣來，除了兩人個人能力、水平有差異之外，還有一個原因可能是所處時代不同。
八九十年代，像通用電氣這樣的大公司佔有很大的資金和人才的優勢，普通人創業是很困難的，找不到錢，找不到人。小企業要做大也很困難，找不到錢，找不到人。所以如果大公司能夠克服官僚主義，在內部營造創業的激勵機制和氛圍，那麼多元化經營成功的概率很大。
然而到了21世紀，創業投資VC、股權投資PE蓬勃發展起來，不再缺錢，倒過來錢追項目，普通人有個好點子、好項目，就可以籌到錢，有錢就可以找到優秀的人，就可以做強做大。也就是説資金和人才都社會化了，大公司不再有錢和人的優勢。
這時大公司就必須專注，不能再多元化，因為沒有了錢和人的優勢，多元化就很危險。人家全力以赴只做一件事情，你同時做好多件事情，又不像以前你有錢有人，現在對方也同樣有錢有人，你怎麼幹得過他呢？
好比達芬奇，在素描、繪畫、雕塑、建築、科學、音樂、數學、工程、文學、解剖學、地質學、天文學、植物學、古生物學和製圖學等各個領域都很傑出，一是因為他智商超羣、好奇心超羣；二是因為那時人類剛開始文藝復興，受教育、做研究的人很少。
換了到現在，一個智商再高的人要在各個領域都獲得這樣的成就幾乎是不可能的，必須專注，專注了都不一定成功。智商不高的人就更不用説了。
一個企業應不應該多元化？多元化到什麼程度最合適？在組織生物學上，這是一個進化的問題。在經濟學上，這是一個公司邊界的問題。
根據科斯的交易成本理論，企業的邊界取決於市場成本與組織成本孰高孰低。如果通過市場安排協調資源的費用（即市場成本）超過了企業內部管理資源的成本（組織成本），企業內部管理的資源配置就是十分必要的和合理的。企業邊界應該不斷擴張，擴張到組織成本大於市場成本，然後應該停止擴張。
在韋爾奇時代，市場成本比較高，所以企業邊界可以比較廣；但是隨着經濟、社會、科技的發展，市場成本大大下降，企業的邊界就應該收縮，像通用電氣這樣的多元化、綜合性企業就失去了生存的條件。
二十年前不少中國企業家、管理者學習韋爾奇，也不無道理，改革開放前20年的確是有多元化的機會，但是現在後20年，錢和人都不缺了，企業再不專注，恐怕就活不下去了。前20年學韋爾奇，後20年應該學學山姆沃頓了，再學韋爾奇多元化就很危險了。通用電氣的下場大家已經看到了。
要命的產融混營有人認為，通用電氣過度多元化，對投資者其實沒有意義。如果投資者想要投資於不同的行業，他可以買進不同公司的股票，何必買通用電氣的股票。然而，這個假設忽略了市值的兩個變量即利潤與市盈率的匹配問題。風險低的利潤適用高市盈率，風險高的利潤適用低市盈率。
如果能夠將風險高的利潤乘上風險低的高市盈率，那麼市值就會異乎尋常地高。看看韋爾奇是怎麼做到這一點的。
韋爾奇提出了產業、金融混合經營的戰略，成立了GE金融公司。工業企業成立金融公司並不是什麼稀奇的事。當年福特汽車公司為了擴大市場需求，懇求銀行多提供車貸。但是銀行不願意，因為車貸風險太大了，有一筆壞賬，就抵消了無數筆車貸帶來的盈利。但是福特公司賣出一輛車的利潤很高，它自己放貸，壞賬率要很高才會抵消製造利潤，所以福特決定自己放貸，以擴大對汽車的需求。這是以金融促進產業的例子。
GE金融也一樣，為購買昂貴的大型醫療設備等產品的客户提供貸款或租賃等形式的融資服務。然而，GE金融不僅此而已，韋爾奇提出了為客户提供“全套解決方案”，將金融產品和服務捆綁銷售給產業部門的客户，以獲取更高的利潤，所謂“雙劍合璧”。
這實際上不是以金融促進產業，而是以產業促進金融。GE做了一個綜合性金融公司，業務十分全面，從貸款、租賃等銀行業務到保險、投資樣樣齊全。也就是説，GE多元化到了金融行業。而金融行業需要的核心能力和實業完全不同，最關鍵的核心能力是風險控制能力。
GE金融通過GE實業的AAA評級獲得了廉價的資金開展業務，相較於其他金融機構獲得了成本優勢。如果不是得到GE實業的支持，GE金融是不可能獲得AAA評級的，金融機構很少獲得如此高的評級，因為金融機構風險比較大。
到2000年韋爾奇退休之前，GE金融和NBC這兩個公司佔GE總收入的一半，GE金融的利潤更是佔到GE總利潤的一半以上。也就是説，到那時GE其實早就不是一個工業公司了，而是一個金融公司。
金融公司風險大，適用的市盈率比工業公司低。然而它的金融業務裹在工業集團裏，市場還是給予它工業公司的高市盈率。金融業務獲得的高利潤乘以工業業務的高市盈率，使得通用電氣的市值扶搖直上，如有神助，九十年代大部分時候是全美市值最高的公司。
金融的利潤，賣實業的價格，這實際上是“市盈率套利”，或稱“估值套利”，俗稱掛羊頭賣狗肉。韋爾奇產融混營，脱實向虛，市值大增。這一招後來被不少人效仿，包括我們中國的不少企業家。
伊梅爾特接任之後繼續實施韋爾奇產融混營的策略，而且進一步擴大金融業務範圍和規模，越來越脱離了實體產業的需求。當時如果把GE金融單獨剝離上市，按照資產規模來算，將是略小於摩根士丹利的美國第七大銀行。
伊梅爾特還學習股神巴菲特，進入保險業領域，希望通過保險吸收大量免費資金用於投資。但事與願違。根據通用電氣2017年第四季度財報，其保險部門出現62億美元的減記，並且需要母公司注入30億美元現金。
2008年次貸金融危機爆發，GE金融進一步遭受重創，通用電氣從此一蹶不振。
成也金融，敗也金融。
韋爾奇時代的金融相對比較簡單，到了伊梅爾特的時代，金融工程、結構性工具、資產證劵化等等“創新”層出不窮，讓人眼花繚亂，專業只做金融的公司都不一定搞得清楚。再加上人性的貪婪，次貸危機的出現是早晚的事，GE栽在裏面也是早晚的事。
2001年9月韋爾奇在無上的榮光中全身而退，著書立説，享受八方供奉祭獻。而同時，他留下的“遺產”，市值管理、多元化、產融混營，開始讓通用電氣一步步滑向深淵。
2017年8月，伊梅爾特在執掌通用電氣16年後黯然離職，韋爾奇的這位接班人有着韋爾奇的雄心、樂觀、自信，銷售員出生的他還有超強的演講能力和人格魅力，但是卻沒有工程師出生的韋爾奇對技術和細節的興趣和關注。有人評價他試圖用營銷手段解決數學問題。
力促他辭職的有當年他親自盛情邀請投資通用電氣的美國著名激進派對沖基金Trian，這家基金在坊間有“企業殺手”的稱號，不過當時它對通用電氣青睞有加，表示出非同尋常的善意和耐心。
Trian力推通用電氣醫療業務的董事長兼首席執行官約翰·弗蘭納（John Flannery）接任CEO職位。在擔任醫療業務的董事長兼首席執行官之前，弗蘭納先後從事的崗位包括風險管理、私募股權、併購等，他的氣質更像會計師而不是推銷員。
2018年9月，在Trian的主導下，弗蘭納又被董事會火速趕下台。Trian力推拉里∙卡爾普（Larry Culp）接任。卡爾普在2001年到2014年間但任丹納赫集團（Danaher Corporation）首席執行官兼總裁，於2018年4月應弗蘭納邀請以獨立董事的身份加入通用電氣，6月被推選為首席董事。
卡爾普上任，對韋爾奇、伊梅爾特、弗蘭納等GE人是莫大的恥辱，半個世紀來，GE第一次由一個外來人掌舵。但是，在自己的工程師、推銷員、會計師都無法挽回頹勢的時候，GE也只好啓用外來人，試試運氣了。事後看來，它的運數已盡。
2020年韋爾奇因腎衰竭去世，享年84歲。過了一年，GE分崩離析了。老天讓他走在GE前面，或許也是一種仁慈。
滄海一聲笑，滔滔兩岸潮，誰負誰勝天知曉。
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