海底撈去年鉅虧41億，九毛九卻大賺，為啥差距這麼大？

最近一段時間，各大上市公司的財報紛紛出爐，在我們關注各大互聯網巨頭的業績，研究各家商業銀行的業務，探索市場的方向的時候，在餐飲市場上卻出現了一個比較奇怪的現象，這就是有些餐飲巨頭嚴重虧損，有些卻大賺，如果把鍋推給疫情，理應絕不是這樣的結果，我們到底該怎麼看這件事呢？當前市場的變化到底該如何判斷？

一、海底撈大虧與九毛九大賺

日前，海底撈發佈2021年全年業績公告，2021年海底撈實現收入411.1億元，同比2020年增長43.7%；虧損41.6億元。其中由於2021年閉店計劃處置長期資產的一次性損失、減值損失，以及管理層採取審慎態度計提的減值損失超過36.5億元。這一數據低於之前海底撈發佈盈利預警公告中最高預估虧損上限的45億元。

公告顯示，截至2021年底，已有260家海底撈餐廳在“啄木鳥計劃”下永久關閉，32家餐廳暫時停業休整。同時，在承諾不裁員的情況下，海底撈員工數量保持穩定。數據顯示，截至2021年12月31日，海底撈員工數量為146584人。海底撈表示，從2022年以來的經營狀況來看，海底撈“啄木鳥計劃”效果正在顯現，翻枱率數據改善。

2021年，海底撈餐廳的總體平均翻枱率為3.0次/天，同店翻枱率為3.5次/天。對比2021年上半年，總體及同店翻枱率分別為3.0次/天及3.4次/天，基本持平。

在我們看到海底撈大虧，大規模關店的同時，另一家與海底撈類似的上市公司也公佈了自己的財報，這就是九毛九，幾乎在海底撈的同期九毛九公司公佈了2021年財報。報告期內，公司實現收入41.8億元，同比增加54%，淨利潤達到3.4億元，同比增長174%。值得一提的是，營收中有78.8%的營收來自太二酸菜魚。

對於業績的增長，九毛九將其歸功於兩項原因，一是太二酸菜魚門店數量由2020年底的233間擴張到了350間，門店數量大幅上升為九毛九帶來了更多的利潤；二是由於九毛九的經營狀態從疫情中恢復使得2021年的總餐廳營業天數較2020年增加。從數據來看，2021年財年，九毛九實現營收41.8億元，淨利潤3.4億元。其中太二酸菜魚為九毛九貢獻收入達到32.92億元，增長幅度達到67.8%，收入佔總收入的比例也由2020年的72.3%上升至2021年的78.8%。

一邊是做火鍋的海底撈大虧，另一邊是做酸菜魚的九毛九大賺，雖然兩者的營業規模尚不在一個數量級上，但是來自餐飲業的這個對比卻很有意思，我們到底該怎麼看呢？

二、都是做餐飲為啥差距這麼大？

客觀地説，海底撈和九毛九兩者的業務邏輯其實相差很大，也不是一個品類，如果只用火鍋來比較酸菜魚似乎總不是那麼回事，不過也正是這兩家幾乎同一時間發財報的公司，卻給了我們更多的一些對比的啓示，也許不應該把海底撈單純只放在火鍋品類中比較，如果都是從餐飲上市公司的角度來説，也許還有一些值得比較的地方，那麼我們不妨就比對一下，為啥同樣的疫情下的環境，兩者會有截然不同的表現呢？

首先，海底撈的重與九毛九的輕。説起海底撈，幾乎所有人都不陌生，這是一家很重的公司，為什麼這麼説呢？海底撈的火鍋業務本來是一個輕資產甚至很親民的業務類型，但是海底撈一直以來都用服務為王的邏輯來做業務，雖然以服務做招牌這個邏輯沒啥毛病，這也是海底撈成功的基礎所在，但是海底撈在做這個業務的同時也面臨着一個巨大的問題，這就是海底撈的業務很重，不僅是吃一頓海底撈的費用相對較高，還是海底撈的開店和運營成本都很重，這一點放在疫情之前似乎不是問題，因為那個時候的餐飲企業都是很重的，畢竟大家都在消費升級，幾乎所有人都在大規模地進行擴張，在這樣的大背景下，海底撈的邏輯其實沒有錯，但是疫情之後這種擴張反而稀釋了其自身的競爭力。

再反觀九毛九，九毛九的邏輯就是輕量級，短平快，九毛九從一個麪條店起家從而成為快時尚的連鎖經營餐飲企業，旗下最有名的無疑就是太二酸菜魚，太二酸菜魚相比於九毛九自身更加輕量級，每桌最多接待4個人等於直接把產品標準化了，而且進一步淡化了社交屬性，進一步提升了用户的用餐速度，以更短的停留時間直接實現了快速出餐快速消費，從而幫助太二在疫情期間獲得了更多的市場優勢。

因此，我們可以説海底撈的過重和九毛九的輕量級是兩者當前表現差距的主要原因。

其次，海底撈的難複製和九毛九的易擴張。如果是重與輕僅僅是兩者商業模式的一個表現的話，海底撈的難複製和九毛九的易擴張則是一個深層的原因，對於海底撈來説，海底撈的服務為王的邏輯其實需要大量的人員進行參與，海底撈之前都是採用師傅徒弟傳幫帶的形式，這種形式的優勢在於服務不容易走形，缺點則是擴張速度太慢，但是海底撈上市之後需要的是高速擴張，海底撈原先的模式就變得難以複製了，很多人都會覺得現在的海底撈不如當年的海底撈，究其根源還是擴張過快原先的模式難以複製所致。而反觀九毛九，九毛九真的是標準化的一個統一邏輯，不僅是太二，其旗下的眾多餐飲品牌幾乎都是同樣的玩法，簡單的餐品較少的SKU，設置了自助泡茶區，茶位、紙巾及調料不收費，這些都形成了短平快的複製模式，較少的SKU讓後續門店經營者只需要簡單培訓就可以上崗，而簡單明瞭的快節奏出餐也更加符合市場在疫情後的需求，這也成為了九毛九的優勢。

第三，餐飲業的核心邏輯發生變化才是關鍵。雖然我們説了很多兩者的比對，其實究其根源還是餐飲業的核心邏輯發生了根本性的變化，疫情之後大家吃飯更加講究的是為了吃好吃飽，海底撈很多商業模式的邏輯被打破，這些被打破的邏輯不是不存在了，而是在特殊的環境背景下，大家的需求發生了變化，這種變化讓海底撈有些猝不及防，畢竟海底撈這麼大了，船大難掉頭，之前的業務慣性始終在發揮作用，現在要改不是不行卻很困難，不過海底撈的“啄木鳥”計劃讓人看出來了海底撈自我革新的決心。同樣的邏輯再來看九毛九，九毛九的玩法也不是説沒問題，因為SKU過少，你就必須要打造爆品，沒有爆品就很難持續下去，這也就導致當前的九毛九能拿的出手的也就只有太二一個品牌，其他品牌都還是處於孵化階段，能否真正成為爆品其實也很難説。

所以，當前的餐飲業沒有什麼是一定無敵的玩法，但是適合市場需要和變化的玩法的確更有生存空間。