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編 輯| 張旖旎
作 者| 王勇
來 源| 能源雜誌
導言
IOC中的佼佼者BP準備親手埋葬曾經有着無限輝煌的“油公司”。
正文
8月4日，就在BP公佈二季度財報的當天，一份最新的10年戰略出台。這個戰略讓整個業界發生劇烈“地震”，在輿論中的熱度甚至超過了BP二季度的鉅額虧損。
“拋棄”石油
在油公司歷來所謂的新能源轉型中，最為人詬病的並不是在新能源領域的力度有多大、投資有多少，而是油公司一邊喊着轉型，一邊卻不放手核心上游資產。
即便是在低油價時期的資產剝離，在油價有復甦跡象、甚至是低估時期，都會有油公司不停的“買買買”。
BP第一次走出了不一樣的路徑。
這份旨在實現“淨零”遠景的十年戰略，最基本的一個前提就是BP要大幅削減上游產量和煉廠產能，按照計劃，上游石油和天然氣產量將計劃從2019年的260萬桶油當量/天減至約150萬桶油當量/天，降幅超過40%；煉廠產能將從2019年的170萬桶/天下降至120萬桶/天左右。
而與之相對應的，是10年戰略中將在10年內每年在低碳領域投資約50億美元，10倍於現今的年度低碳投資數額，以構建低碳技術的一體化業務組合，其中包括可再生能源和生物能源，以及氫能和碳捕捉、利用與封存（CCUS）的早期市場地位。
中國石油集團規劃計劃部副總經濟師朱興珊曾告訴記者，“石油企業在轉型新能源業務的過程中，面臨的風險較大，目前轉型新能源業務的基本沒有盈利。許多公司投入新能源領域，大多是在表明一種姿態。”
也許兩年之前的石油巨頭們對於新能源還處於“介入”和“觀望”的角度，但BP此舉顯然意味着其判定該產業已經日趨成熟，將其作為公司戰略並大規模投入。
全面出擊
“百餘年來，BP一直是一家國際石油公司，由兩大核心業務單元生產兩大核心產品所定義。而如今，我們正在致力於轉型成為一家綜合性能源公司，從由資源生產驅動的公司向一家專注於為客户提供能源解決方案的公司轉型。”BP首席執行官陸博納（Bernard Looney）表示。
BP的轉型聚焦於三大重點領域：
一是低碳電力和能源，將在可再生能源和生物能源領域擴大規模，在氫能和CCUS（碳捕捉、利用與封存）領域尋求早期市場地位。建立基於客户需求的天然氣資產組合，作為對上述這些能源的低碳補充。
二是便利零售和移動出行，將客户置於BP的核心地位，幫助加速全球移動出行革命，重新定義便利店零售體驗，並擴大BP在成長型市場的份額和油品銷售。
三是對於具有韌性和針對性的油氣，BP將持續對安全和運行可靠性的絕對關注，計劃提高資本和成本生產率，降低排放。BP計劃完成正在進行的一系列重大項目，降低資本密集度，並繼續保持高水平的投資組合，從而使勘探和煉油產量顯著降低，且更具競爭力。BP未來不會尋求在其尚未開展上游活動的國家進行勘探。
氫能業務方面，BP早已是應用的先驅。2018年，BP在全球首次實現水電解產生氫氣來滿足煉油廠氫需求。BP還在歐洲、澳大利亞等地佈局可再生能源制氫產能。
至於可再生能源發電，大概很多人已經忘記了，BP是全世界最早開展太陽能發電業務的公司之一。20世紀80年代，BP就投身光伏製造行業。
折戟與再起
1981年，通過對盧卡斯能源系統公司的收購，BP進入光伏產業。1998年，認為石油公司已經是時候走向低碳世界的約翰·布朗將BP的口號更改為“超越石油”。
1999年，BP買下Solarex公司100%股份，一躍成為全球最大的光伏設備製造商。在“超越石油”的刺激下，光伏、風電、生物質……當時你能想得到的低碳可再生能源都在BP揮灑支票本的範圍之內。
然而好景不長，伴隨着中國光伏設備製造商的崛起，BP在光伏領域的核心競爭力下降，最終退出光伏產業。BP也惜別了在華的合作伙伴特變電工，退出了在華合資公司。
2010年墨西哥灣發生漏油事故，BP揹負了沉重的財務負擔。加上全球可再生能源產業的商業模式依然高度依賴於補貼，買買買之後，BP又開始了賣賣賣。2013年，BP計劃剝離風電資產（並未成功），不過仍然保留了與核心業務相關的生物質燃料和乙醇生產。
在經歷失敗後，BP在新能源領域並未放棄的同時也保持着審慎的態度，在近幾年才逐漸放開併購。
2017年底，BP以兩億美元入股歐洲最大太陽能開發商Lightsource。收購完成後，Lightsource太陽能公司更名為Lightsource BP，BP擁有43%股權，並在公司董事會中佔據兩席，這也標誌着BP重回太陽能行業。“此次重新迴歸太陽能行業，投入方式跟過去從事製造和安裝太陽能電池板的做法不同，而是轉向開發和管理太陽能計劃。”BP曾表示。近兩年，BP對Lightsource BP又進行了增資，目前BP持有該公司的股份已經達到50%。
近期，BP也與中國領先的太陽能項目開發商之一的晶科科技攜手，提供去碳化的綜合能源解決方案及服務，在這一點上與國內向綜合能源轉型的傳統企業有着異曲同工之妙，即方案商與服務商的角色。
除了光伏，風電也重新進入BP的視野。2018年4月BP將在位於美國南達科他州的Titan 1號風力發電廠安裝特斯拉電池，其大舉進軍美國本土風電的意圖也隨之躍然紙上。
7月16日，BP旗下BP Wind Energy（bpWE）宣佈從其合作伙伴Dominion Energy公司的子公司Dominion Fowler Ridge Wind, LLC 手中收購 bp 運營的 Fowler Ridge 1 風電資產的剩餘50%權益。該資產位於印第安納州中部，包括162颱風力發電機，發電裝機為300兆瓦。
生物質能是BP在上一輪轉型大潮中被刻意保留的業務，其佈局區域主要位於巴西。BP曾以5.98億美元收購巴西熱帶生物能源公司50%股份，並投資5億建設生物燃料開發中心，此後又陸續收購相關業務和資產達10億美元以上。
在BP設定的目標中，可再生能源發電裝機容量將從2019年的2.5吉瓦增長到2030年的約50吉瓦，20倍這一誇張增幅背後將是BP毫無保留的支持和對轉型的自信。
對於已經深耕石油領域百餘年的BP來講，轉型是近20年來一直被擺在枱面上討論的問題。
從“石油公司”轉向“綜合能源公司”並無意外。但主動削減核心油氣資產讓這次的轉型成為了一場賭博式的冒險。
龐大且冗重的資產成為這頭“大象”保持傳統慣性的力量，也是轉型的阻力之一。
油價低迷期總會成為油公司的戰略轉型期。上一輪的油價暴跌中，殼牌通過收購BG展現出發力天然氣領域的強勁魄力。
此外殼牌也將電力業務作為推進能源轉型的新興業務，目標是電力業務能夠與石油、天然氣和化工業務並駕齊驅。為此公司計劃2019–2020年，對發電業務年均投資10~20億美元；到2021–2025年，年均投資水平增至20~30億美元。
作為以石油供應為主的國際石油公司——道達爾也在今年提出了“大能源公司”的理念，踏上了轉型的道路。
2019年，道達爾174.5億美元淨投資中的35%用於天然氣、可再生能源和電力部門，這也貢獻了23.89億美元的營業收入淨額。預計2023年實現發電能力達10吉瓦，2030年碳排放量在2015年的基礎上降低15%，2035年天然氣佔比將提升至60％，可再生能源佔比提升至20％。
能源研究學者林益楷指出，當前世界能源格局仍然是化石能源占主導地位，新一輪能源轉型進程也存在諸多的不確定性，這決定了傳統能源公司推動轉型時，也面臨着類似的“柯達困境”：如果不轉型，一旦新能源行業發展快於預期，那麼企業將面臨“翻船”風險；如果當下即大力推進轉型，放着較高回報率的傳統業務不做，反而去發展一些新興業務（技術和商務模式還不成熟、投資回報率也不高），企業盈利可能會受影響，管理者需要面臨股東和資本市場的壓力。
其實BP的轉型雖然冒險，但同一時間BP也透露出希望將LNG產量在2030年翻番，達到3000萬噸/年的目標。
就像是資本市場上的對沖遊戲，BP在跨越中也沒有忘記平衡。
但無論如何，從某個角度來講，“油公司”這個詞語迎來了黃昏。這並非表示石油公司這一羣體的沒落和消亡，而是從概念或定義的角度來看，公司的屬性隨着形勢而發生了根本性的變化，抹掉“石油公司”的標籤後，“綜合能源”將成為其蜕變新生後新的內在屬性。
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