財報解析｜海底撈關店260家，楊利娟"近慮"難解"遠憂"

火鍋“一哥”的擴張之殤。

作者|徐雯菁 餘霞

編輯|楊絢然

頭圖來源|視覺中國

在疫情期間希望藉機“抄底”開店的海底撈顯然沒能如願。

財報顯示，海底撈集團2021全年營業收入同比增長43.7%至411億元，淨虧損則高達41.6億元。這一“賭”所帶來的鉅額虧損也意味着海底撈幾乎賠進了2018至2020年三年的集團利潤總和。

高收益的緣由或許在於快速擴張所帶來的更高業績，而淨虧損背後的罪魁禍首也正是集團對於渠道快速擴張的誤判、內部運營管理的鬆懈以及痛定思痛下關閉近300家門店所帶來的一次性減值。

但比門店策略和疫情影響更為嚴峻的是，隨着消費者的需求升級，海底撈一直以來主打服務的品牌優勢正不斷被稀釋。

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困於規模化擴張

2021年，海底撈的擴張幅度雖然收窄但仍在繼續。截止2021年底，海底撈的總門店數在2021年底持續攀升至1443家。

財報顯示，2020、2021年海底撈分別新開門店544、421家。與以往“膽小謹慎”的作風不同，海底撈創始人張勇曾錯誤估測疫情黑天鵝將於2020年9月飛走，採取了“逆勢擴張”這一激進策略。

但較於2020年530家的門店淨增量，海底撈2021年門店淨增加145家，僅為2020年的四分之一，這主要源於約300家門店的一次性關閉。

海底撈於2021年11月推出“啄木鳥計劃”，關停部分經營不善的門店，以及適時收縮集團的業務擴張等行為引發熱議，被認為是在為此前的“逆勢擴張”買單。

財報指出，其中260家門店為永久關閉，另外32家門店為暫時性的停業休整。關閉的門店包括三個原因：1.由於部分商業尚未達到成熟期，長期客流量相對較低；2.經營業績不理想，業績提升需要更長週期；3.附近的海底撈餐廳密度高。

由此可見，海底撈意識到盲目開店讓自身在選址上出現了重大的錯誤。從贏商大數據分析來看，2020至2021這個時間段也是海底撈積極佈局購物中心渠道的核心時期，這兩年海底撈獲得的租金減免合集高達1.1億元。

渠道之餘，擴張所帶來的重資產影響也體現在了人力成本上。

為了能夠提供最高標準的服務，一家海底撈門店的員工人數普遍在100至150人之間，不斷開店也就意味着員工人數的節節攀升。2021全年，海底撈員工數量超過14萬人，員工成本同比增長53.7%至148.7億元。實行閉店計劃以後，海底撈也對外承諾不會裁員，但這份“社會責任”也為海底撈埋下了低人效和低利潤的隱患。

財報顯示，海底撈的門店翻枱率連番下滑，2021年僅為3次/天。事實上，從2018年的5次/天下跌至2020年的3.5次/天時，就已經人言藉藉。

中泰證券曾分析稱，翻枱率3次/天是海底撈的盈虧警戒線，而3.5次/天的同店平均翻枱率意味着海底撈大部分的門店正在盈虧平衡上掙扎，新開門店2.4次/天的翻枱數據則説明這些新店已面臨全面虧損。

而從海底撈的實際情況來看，無論是各線級城市翻枱率，還是新開店和現有店翻枱率，均在3.1及以下。雖然從同店平均翻枱率來看，中國大陸各線城市翻枱率仍處於3.5以上。

綜合各項翻枱率指標來看，拉低整體翻枱率的更多是新開門店以及2020年以來深受疫情困擾的中國大陸以外門店。對此，集團的對策是，若平均翻枱率低於4次/天，原則上不會開設新的海底撈門店，這或許也是海底撈在擴張與盈利之間摸索出的平衡點。

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餘震的力量

“啄木鳥計劃”儘管被業界認為是治標不治本的策略，但確實為海底撈省去了一筆長期的、大量的“人財”投入，對門店翻枱率也有一定的積極影響。

負責該計劃的海底撈執行董事，3月份剛上任的首席執行官楊利娟對媒體表示，近幾個月海底撈整體的翻枱率在逐月改善。雖然疫情影響很多城市有不可控的突發關店，但同店的情況是在逐月上升，2022年前兩月的翻枱率比2021年同期的翻枱率有所提高。

這半年來，除了關店，引起外界關注的消息就是海底撈更換了掌舵人。

海底撈創辦人張勇(左)與海底撈首席執行官楊利娟(右）

3月1日，海底撈發佈人事任免公告，張勇卸任公司CEO，繼任者為“啄木鳥計劃”負責人楊利娟。同時任命兩位新COO，分別是36歲的李瑜和38歲的王金平，兩位與楊利娟經歷相似，均從一線基層職位開始。

據悉，楊利娟成為集團CEO之後，負責監督集團的管理及戰略發展，並繼續負責“啄木鳥計劃”的落實與推進。

在外界看來，此舉措一是可以降低外界對張勇本人的關注度，使其便於認真思考海底撈未來的戰略發展方向；二是推行治理團隊年輕化，有助於提升對市場節奏的感知和把握，帶來新思維甚至新模式。

財報顯示，2022年，海底撈也將持續推進門店管理體系。同時，海底撈在年內重新規劃了門店運營業務管理級，共由15位大區經理負責海內外各區域門店運營。

大區經理下設家族長負責轄區內門店，原小區經理崗位和家族長崗位合併，避免層級冗餘，家族長既要選拔培養店經歷，傳遞企業文化，又要負責監督知道家族內門店的管理和經營。

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“自救”措施能否破局？

但作為最大的不可抗力，疫情反覆對於海底撈只是一個短期的不利因素。

事實上，乘疫情期間租金紅利東風進行“逆勢擴張”的，絕非海底撈一家，而是頭部餐飲行業的普遍行為。但僅靠擴張絕非是進行產業升級和佔領市場的“王牌”招數，特別是海底撈在諸如漲價、食品安全等負面新聞的影響中，連以服務為特色的網紅效應也在吸引流量上大打折扣。

“海底撈仍舊擁有品牌效應和規模效應，如果它想要在內部的運營、授權、單店盈利以及產品的創新升級和迭代幾個方面加速的話，還是有一定的發展空間”。中國食品產業分析師朱丹蓬向品牌數讀（ID：winlive2019）表示道，“但是關鍵問題是。海底撈能否跟得上消費升級的節奏。因為隨着消費者的核心需求和訴求發生變化之後，海底撈原有的優勢已經不復存在了。”

從賬面上看，海底撈目前自有現金流高達57.7億元，這也意味着海底撈仍舊有試錯主動權和極強的抗風險能力。但成於服務、敗於服務，當高質量的服務體驗成為大多數餐飲品牌的標配，海底撈麪臨的則是同質化紅海。

“現在的餐飲品牌首先重裝修，其次重服務，最後才重菜品。餐飲講究的是回頭客，所以第三點才是最關鍵的，但是沒有第一和第二點就沒有第三點。餐飲品牌都在求變、求新，海底撈目前是過剩服務，它的服務讓你會有一種壓迫感 。”業內餐飲招商人士向品牌數讀坦誠道。

洞見數據研究院曾在調查中指出，截至2020年2月，因為“服務貼心”選擇海底撈的用户佔比接近40%。然而，隨着餐飲市場30歲以下年輕消費羣體佔比的逐漸走高，千變萬化的用餐喜好也讓海底撈防不勝防。

千篇一律的裝修風格、稍顯尷尬的服務體驗以及難以談得上好吃的產品口味都把海底撈置於了一個極為危險的境地。海底撈亟需找到屬於自己的破局之道。

但也有人認為，這波疫情帶來的改變，會讓更多的小餐飲倒閉，而海底撈的高槓杆率、長期積累的口碑加上政府刺激經濟下的爆發消費，也許會讓海底撈在明年初迎來改觀。