據善世瞭解，瑞幸咖啡（股票代碼OTC:LKNCY）4月15日宣佈與現有股東大鉦資本及愉悦資本達成一項新的融資協議，大鉦資本領投該輪融資。瑞幸咖啡計劃利用融資來完成最近公司和可轉債持有人達成的重組計劃，及履行美國證監會達成的和解協議。交易將使公司能將其現有資金專注於業務運營和拓展，繼續拓展核心的咖啡業務和達到長遠增長目標。
回顧
從公司成立到上市只用了18個月，瑞幸咖啡創造了全球企業最快的IPO紀錄。截至2019年底，瑞幸咖啡直營門店數達4507家，已經超越星巴克。善世不得不表示佩服。
一路狂奔開店，瑞幸咖啡難以複製的商業模式背後，是一場資本“催熟”遊戲：瑞幸咖啡和神州優車董事長陸正耀、大鉦資本黎輝和愉悦資本劉二海，他們組成的“鐵三角”，在運作了神州租車（0699.HK）和神州優車（838006.OC）之後，成功將瑞幸咖啡送向資本市場。
現在，隨着瑞幸財務造假，“鐵三角”似乎也在經受考驗——此前大鉦資本通過減持瑞幸咖啡已經收回投資，而愉悦資本卻已深套其中。
愉悦資本最新向合夥人發出的信中稱：“大家的利益都受到了損害，因為愉悦資本沒有出售瑞幸任何一股。”
一場效率革命
善世不禁想問：瑞幸咖啡一年開2000家店，還能做到運營不崩盤是怎麼回事？
要知道，按照傳統零售打法，2000家門店就意味着要提前儲備和培訓2000個店長。咖啡是快消品，店長每天要決策進什麼貨、補什麼貨、糖奶豆要多大的量，量下多了會積壓庫存，量下少了會損失很多訂單。
然而翻開瑞幸招股書，截至2019年Q1，瑞幸不止做到了開出2370家門店，還把用户數做到了1687萬，獲客成本從103.5元降低到了16.9元，每月的交易客户數也在不斷增長。
黎輝指出，這是因為瑞幸搭建了一個能承載巨大流量的技術平台，這個平台能把瑞幸與客户的互動、店面的標準化管理流程、以及存貨供應鏈管理都集結在一起，對於瑞幸以後的業務發展至關重要。
黎輝回憶，當瑞幸開出第一個500家門店時，他查看了瑞幸的後台管理系統。“無論是門店網絡、會員累計，活躍度，還是運營效率，瑞幸都把技術做到了極致。”
黎輝告訴獵雲網，瑞幸從創業第一天就未把自己定義為一家傳統零售連鎖品牌，而是一個新的模式——通過技術驅動，提高運營效率。
2017年11月，當瑞幸創業項目啓動時，團隊不是忙着開店、採購原材料，而是招募了幾百名軟件工程師敲代碼，他們寫下了一個又一個系統，包括門店管理系統、CRM系統、中後台庫存管理系統、供應鏈管理系統、自動補貨系統和支付系統。
以中後台系統為例，黎輝闡釋了其運作邏輯是如何提高效率、降低成本、顛覆傳統商業模式的。
一是自動補貨系統。傳統零售在擴張規模的時候，受制於運營管理能力，店長和中間層管理層是快速擴張的瓶頸，而瑞幸咖啡通過自動補貨系統，減少了店長決策的干預。
舉例來説，對一家咖啡店來説，工作日和週末、上午和下午、晴天和陰天，不同時段的訂單量是不一樣的，那麼應該補進多少的糖奶豆，什麼時候補，只靠人工難以計算。而瑞幸可以基於後台累積的數據，自動算出每個高峯的銷量、安全庫存是多少，並不斷優化調整。
二是會員運營系統。這就不得不提到星巴克的APP，星巴克的營銷只是簡單的買幾增一，或者贈送生日券，與會員的互動是基於公司角度的營銷，而瑞幸是真正在和會員“互動”。
“舉個例子，如果我一直在買瑞幸的美式咖啡，突然有一週去國外出差沒有下單，可能週末就會收到一張瑞幸推送的4.8折優惠券。”如果這些都是人工去算，幾乎難以實現，瑞幸在後台基於數據分析，可以向用户自動推送。”
三是自動派單系統。在一個人口高密度的商圈，可能有3-5家瑞幸門店，那麼由哪家門店配送效率最高？
瑞幸沒有按照“就近原則”，而是基於算法，選擇效率最優的方案。假如A店距離客户近但需要長時間排隊，根據算法分析，後台就會指定相對遠幾十米，但不需要等待的B店配送。
另一個強大的系統，瑞幸的門店網絡，即在線上完成獲客，在線下履約的一個網絡。在瑞幸的所有門店中，90%為自取門店，而要開出2000家的自取門店，不是“拍腦門”決定的，是基於數據驅動。
瑞幸的後台系統有一個選址熱力圖，上面呈現了哪個位置客户密度最大，最適合開店。而這個熱力圖，最早誕生於瑞幸的廚房店。
黎輝解釋，最開始進入一個城市時，瑞幸並不知道自己的客户在哪，但是通過外賣可以做到：哪裏的訂單最多，哪裏的客户就做多。因此早期擴張時，瑞幸每到一個城市，就先開一家廚房店提供外賣服務，獲取客户密度數據，然後同步再開快取店。
“這也是為什麼有媒體報道稱瑞幸關掉了部分門店，關掉的大部分其是早期廚房店，他們已經完成了自己的歷史使命。”
最後，善世想問一句：你相信瑞幸還能繼續創造奇蹟嗎？