圖片來源@視覺中國
文｜鯨研品牌實驗室
白象方便麪被野性消費的故事，不需要我重提了。
網絡媒體上，我也經常看到關於白象文章，合格率100%，員工1/3為殘疾人、拒絕日資入股……
但沒有人去深挖，如此引發國民驕傲的白象為什麼在此之前沒有被關注到？未來又是否會在“沒有記憶的互聯網”中沉沒？
白象在企業層面沒有輸我在朋友圈談了一下，白象從企業層面來説沒有輸，從品牌層面來説沒有贏。
這是仿的《進擊波財經》文章中的一段話： 在中國的商業語境中，有兩條規模化成長的路徑，一種是成為大的企業，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現體量上的快速膨脹；後者對應的是內生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要“規模效應”，更需要持續盈利能力。
作為企業，白象並沒有輸。在中國近1000億的方便麪市場中，白象拿到了7%的市場份額。 對於康師傅、統一、今麥郎而言，白象的數據令人唏噓。但放在一個拒絕外資、100%合格率、1/3員工是殘疾人的白象身上，它並沒有輸。
中商產業研究院給出的數據是，我國現存方便麪相關企業5032家，而白象是這其中的第4名，營收也在數十億。
這就像當下大家看榨菜行業一樣，全國就只有一個涪陵榨菜。但鮮有人知道，就在重慶涪陵隔壁區縣的重慶萬州，也就有一家榨菜企業——魚泉榨菜。 這個企業在國內的市場佔有率超過10%，行業排名第二，此外他還連續20年出口雄居全國同行業第一，從企業角度來看，魚泉榨菜可能比涪陵活得還滋潤。
另一方面，白象在河南、河北、山東、四川、吉林、山西等10個省佈局12個優質面製品生產基地，擁有方便麪生產線90餘條、近120萬個銷售終端。旗下設有分子公司20餘家。產品覆蓋全國30個省、自治區、直轄市，並遠銷海外。
這説明什麼？這家企業早已在生命週期的第一曲線中跨越了破局點，他能夠正循環自增長。 這裏有一個很狹義的觀點可以支撐白象在企業層面的長期存續，即在整個消費品領域將成為珍稀資產的，是上游優質供應鏈。不管電商平台、社羣電商、內容電商等怎麼發展，優質供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。
比如有一天，天貓、拼多多、沃爾瑪、無印良品這些渠道品牌推出一個自有方便麪品牌，它的品牌、文化可能都沒有那麼重要。一切都被渠道影響力背書，消費者更容易接受。 那麼，白象們應該爭取到的是什麼？養好自己的供應鏈，讓這個渠道方便麪，是自己的生產基地產的，就連小麥也是自家地裏種的。
這是產業的基礎，它能讓你的生意持續穩定的賺錢，就像白象創始人姚忠良所言，利潤低點沒事，堅持做正確的事。如果非要拿出一個案例，那就是大多數人以為死了許多年的健力寶，突然有一天他的名字躺在了元氣森林的代工廠名單上。 當然，這些東西放在品牌營銷圈裏來講，就是狗屁不通。
輸給外資陣營還是品牌定位國潮運動品牌李寧的老闆就説過，“以我過去的經驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。”
白象在品牌層面，一直沒有贏。 很多人歸結白象品牌的隕落，用了橫向演繹，即康師傅、統一、今麥郎都接受了外資入主，而白象拒絕了。 拒絕的後果是，日資入股的方便麪品牌針對性地發起價格戰，甚至對銷售平台施壓，逼迫其“二選一”。
沒有雄厚資本的白象無奈退出了各大超市，只能在本地的小商店裏苦苦掙扎，淡出大眾視野。 好精彩的商戰故事，但似乎劇情又有些過於熟悉。 這一環，是不是很像可口可樂、百事可樂正在打元氣森林的故事？像不像當年鋭澳與冰鋭之間的故事？你看，這其實是在正常不過的，由利益集團發起的商戰，並非白象一個品牌所遭遇的不公。
來，我們再看另外一個故事。2010年前後，食品行業原材料上漲。日資入主的今麥郎放棄了方便麪零售1元價格帶，加大克數做1.5元左右的大今野。只可惜，這款產品對標的是市場第一的康師傅，同樣價格的方便麪放在貨架上，你要康師傅還是今麥郎？ 答案很明顯，今麥郎賣得並不好。
白象則很本分，儘管原材料上漲，自家的產品依舊主打1元，在低端市場佔據了一定份額，甚至一度躋身全國第二。 但後來，看到大家都在走中高端的白象，也開始跟隨漲價，期將原本1.5元的方便麪主要轉向2.5元，突破了當時行業的平均價格帶。
對比來看，這個時候今麥郎還是在推廣1.5元/袋大今野。 白象的高端化招來了經銷商的不滿，經銷商不再進貨了，各大KA渠道逐漸沒有了白象，那些高端骨湯麪都壓在了白象的倉庫裏，品牌市場份額就掉了下來。白象在品牌定位上出現了問題。
如何讓野性消費逃過曇花一現？白象而今收穫了野性消費，這是熱點事件帶來的短期氛圍，基本屬於非經常性經營所得了，它不可能支撐白象一個月、一年甚至未來十年的銷量增長。 當前，白象供給端其實擁有足夠的競爭力。
在1000億級別的方便麪市場，白象要趁勢這一波野性消費崛起並得到穩健增長，就必須從需求端出發，重構“白象”品牌心智。 這就繞不開三個問題：
第一，重新定位我們之前談過，定位其實是一個頗具競爭性的概念。 首先，它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你的更牛的。 其次，這還是一個消費者溝通的關鍵。因為定位意味着確定了你在消費者心智中的獨特存在，你這個定位對他產生了巨大的吸引力。 最後，這是一個企業經營體系的有機結合體。
所謂的定位，其實是商品定位、人羣定位、價格定位、區域定位、業態定位、規模定位，甚至促銷定位。 對於任何品牌來説，定位很難做到一勞永逸，重新定位在現實中比首次定位更為普遍。而白象就需要重新定位。
目前，白象在方便麪市場最具消費者認可的定位，其實就是純國貨。而大多對於這一定位“感冒”目標人羣其實是00後。 別把目標人羣範圍拉得太大，説啥方便麪是兒童到老人都能吃的。消費品要懂得聚焦一個足夠狹窄的人羣，去擊穿這一個人羣，然後品牌會自然形成溢出效應。
個人認為，白象就應該立足22歲左右的高校應屆畢業生，作為他們剛進入忙碌工作中的生活陪伴。
在這個人羣中做透之後，18歲的學生會看到學長學姐吃什麼；25歲、30歲的前輩會看到年輕一代吃什麼——而這就是品牌的溢出。 當然，這是我們從外部來看，根據行業某一個單一要素的明顯變化而給出的建議。真正的重新定位，還需要考量白象企業內部組織系統的情況。
第二，重新梳理產品線目前，白象的產品線佈局其實稍微有些亂。2018年，姚忠良提出了二次創業的計劃，之後開發了口味多元的湯麪“湯好喝”系列、大骨面系列以及地域特色的四川麻辣火鍋面和韓式火雞面等系列產品。 此外，白象還與網紅品牌“單身糧”合作研發出撩面、盤面和搖滾巨猩酸辣粉等產品；推出中式速食麪“鮮面傳”,以及福喜老面饅頭、包子等速凍面制食品。
這樣多線路，白象有像年輕化的跡象。但總的來看，其實有些貪多求快，在分散公司資源，只是在低水平位進行低效的複製粘貼。 任何一個企業資源有限，如果把最核心最主要的戰略方向確定之後，那就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，現在這一點上取得突破。
這不是我説的，是任正非説的，找最小切口、飽和攻擊，實現單點破局。 白象的企業不需要拓展產品線把規模做大了，而是要做強，在某一個點上紮根做深，在這個切口上造就強勢品牌。 根據品牌重新定位，然後集中資源主攻一兩個產品，這樣才能夠快速實現產品線破局，快速搶佔消費者心智。
當然，這裏提的產品不只是某款方便麪，它背後要求是根據品牌重新定位而進行的商品檔次定位、商品組合定位、價格定位、促銷定位。 也就是説，如果我們之前定位應屆畢業生的小切口是對的，那就應該圍繞他們進行綜合定位重塑，甚至在營銷上往這方面靠。
第三，重新建設內部組織保障體系白象面臨最大的問題，其實是原有產品線仍是帶來利益的主要部分，但這個部分從趨勢上看已經進入了失速點。 內部需要有創新的東西，而這種創新的東西勢必會侵蝕白象原有利益。這是企業內部第一曲線往第二曲線遷移時，最大難題——從財務、人才等多方面來看，他們都會不自覺偏向正在賺錢的業務，而不是未來不具決定性且目前並不賺錢的業務。
這第一需要決策者的戰略定力，第二需要重新建設內部組織保障體系。 首先，市場板塊的組織體系要完善。如果我們下了決心集中資源單點突破，那麼我們要做好渠道的激勵，打通上下通路；我們要現在根據地市場摸索出一套行之有效的營銷模式；我們要先堅定一個渠道集中資源做透，在考慮全渠道佈局。
其次，營銷板塊的組織體系要完善。在我們的主要單品跑通一個閉環後，就需要通過營銷方式進入主流市場，引爆消費潮流。 傳統的做法就是HBG大滲透，營銷傳播+填補空白+扶持客户+領導品牌概念引導，這放在新媒體營銷上，年輕的人才團隊是離不開的。
最後，內部整體運營系統的優化甚至重塑。內部運營體系的壓力測試。一款產品要快速鋪到市場，其實是對產能、渠道、品牌等多方面的考驗。 我們以終為始，以財務模型測算一款產品在多長時間內佈局到多少渠道影響到多少消費者產生到多少復購……然後以這個測算小範圍地先在公司內部各部門之際協調，看那些環節需要更多時間和資源來傾斜。
然後給一個調整期，各個環節部署好之後開始一起跑。這樣一來，市場運營系統、企業內部運營管理體系、單品縱向價值鏈系統、品牌管理組織平台系統等，就能夠實現實時同步，將力量集中一點飽和攻擊。
貨品生命週期管理與用户生命週期管理系統的構建。貨品全生命週期的管理，主要聚焦在對單品的打磨、需求的洞察。
一方面儘可能延長貨品生命週期，讓所謂的網紅爆款成為持續產生利潤的大單品；另一方面不斷探索新的大單品，實現一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續性。 再者，就是要在大單品身後，儲備單品類的第二梯隊，就像預備役能夠隨時替代黑天鵝帶來的臨時品牌單品效應失效。
用户全生命週期的管理，其實是對貨品生命週期管理的保證，畢竟貨品熱度的長短在於用户消費的持續性。品牌對於單個用户的生命週期管理，主要集中在AIPL模型上，即認知(awareness)、興趣（interest）、購買（purchase）和忠誠（loyalty）。
這些環節放在品牌營銷上，就是產品打磨、內容種草、社羣互動、裂變和復購等方面的功課。 而這些，基本是2016年以後的新一代消費品牌所擅長的東西，它包含的不只是決策層的思維轉換，更具體的事一線人才的培養。
寫在最後最後，給白象推薦幾個參考案例： 品牌的重新定位可以去看看李寧。2002年李寧“一切皆有可能”定位在了大眾市場；2010年在奧運餘韻下定位進入了高端市場，但價位直逼耐克阿迪後，產品不太行，於是市場不買單。
2012年，李寧收縮戰線，但一直欲振乏力。直到2017年，藉着國潮走進時裝秀，將運動+潮流結合起來，才造就現在的成績。 深度覆盤這個品牌的幾次重新定位，或許能夠給白象一些參考意見。
產品線的重新梳理可以看看娃哈哈。當年，娃哈哈集中力量做營養快線，成為娃哈哈“攻佔大城市”的標誌性成品。這款單品15年賣了500多億瓶，產值超過1600億元。
內部組織重塑可以看看鍋圈。這是一個很新的品牌，但快速將門店開到了8000多家。其投資人衞哲就提到，他們在鍋圈內部開過務虛會，做過類似的壓力測試，要求將以前每個月開50家店漲到300家。
這樣一來公司組織體系的所有問題就一次性暴露出來了。針對這些問題，鍋圈給所有部門六個月的時間和給定的資源，解決要開三百個店的瓶頸問題。 而今，鍋圈的整體組織能力，穩穩地站在一個月開三百家，且只會上升不會下降。