出品/聯商專欄
撰文/聯商高級顧問團成員王國平
隨着永輝一路紅轉綠，那個傳説中的民生永輝似乎漸行漸遠。貴、以及貴帶來的品質不對稱，成為槽點。永輝的規模效應，並沒有帶來預期中的飛輪效應，反而一路綠到底。
2015年永輝分為紅綠兩大陣營，彼時紅標乃是永輝主力，哪怕永輝攻入北京仍是紅標軍團。在牛奶集團、京東加持下，為了適應北上廣節奏，當年永輝啓動紅轉綠，隨後開啓升標運動，大部分地區基本實現泛綠。到現在，哪怕貧困落後縣都直接上綠，部分商品定價超過一線城市百佳TASTE。綠標帶來的超前定價，在營業週期上呈現一路走高。
2016年是激盪的一年，既有馬雲的新零售異軍突起，也有傳統零售華潤、王府井、百大、永輝等換帥。這一年也是永輝選擇方向的一年。合夥人制的柴敏剛2015年離職，自主電商的李建波2016年出走。永輝在江湖中久負盛名的“生鮮”，“合夥人制”，想想都是快十年以上的事了。
“生鮮”解決民生痛點、“合夥人制”解決員工低收入痛點，永輝當年的兩大利器解決了時代痛點，獲取了巨大的市場紅利，成為不少超市爭相高仿的對象。
加上拿了京東的錢，放棄線上自主權，李當年構建的店倉+線上運營+第三方配送+永輝錢包模型終結，開啓攘外必先安內的佈局，全力爭奪線下。如果説大潤發“輸給”了時代，永輝當年似乎有那麼一刻能抓住市場紅利，成功拿到“生鮮”、“合夥人制”後第三張王牌。
永輝開始主動拋棄自己的鐵粉基本盤，從泛紅到深綠路線滲透，忘了中國有6億人月收入1000元以下。
阿姨們開始慢慢感受到永輝的綠，這僅僅是開始，永輝開始向深綠邁進，金標店在綠標的基礎上進一步向上滲透。永輝綠標對標的是全食超市，那家後來被亞馬遜收購的綠超市。金標對標的是Eataly，也就是江湖中傳説的超市+餐飲。金標的迷你版是後來與盒馬對標的超級物種。
永輝説被盒馬帶溝裏，其實是不準確的。金標店真的大規模複製虧得更慘。當時永輝向深綠滲透的節奏呈現加速狀態。伴隨着超級物種引發的永輝股價暴漲，2017年永輝已經開始要向Eataly挑戰，準備殺入曼哈頓活捉本尊。只可惜還沒得及實現，股價就調頭翻綠。
Eataly與其説是超市，其實更接近於百貨原型，走的是場景路線，輸出的是優雅生活概念，適合發朋友圈。這種優雅生活並不適合享受996福報的廣大民工。不論盒馬，還是超級物種基本都是快餐店概念。員工自己都沒感受過優雅生活，怎麼去詮釋和釋放這種優雅。
Eataly註定是小眾，連Eataly自己都沒能實現規模化。紅→綠→深綠，一條從大眾到精品到高端的滲透之路，越往上走越窄。規模化在於快速複製，永輝在快與小眾之間出現了迷失。
紅轉綠到深綠受阻後，永輝開始“涉黃”，攻擊路徑從“大眾到高端”轉向深度滲透，永輝生活浪起來。深度滲透原來是電商玩的比較嗨的概念，面鋪得差不多了，就開始布細網，進一步提高滲透率。最細的時候是以社區團購為首的小區滲透到家，放出一堆BD攻城拔寨。
這種高密度結網捕撈的後果是魚還沒長大，連小蝦都被撈光了。出現捕魚工作越來越先進、作業技巧越來越嫺熟，捕到魚越來越少。
所謂存量做增量，在起步初期可以看到效果，立馬提振一下業績，但並不解決魚不夠捕撈問題。
永輝這些年主要依靠門店擴張做大銷售額，保持快速增長。到去年下半年銷售上不去了，回購雲創，用線上銷售額來對沖線下同店不振。高速下的永輝沒辦法停下來，沒有足夠的故事，外界對於永輝的不良預期會不斷髮酵，對公司的資金鍊、管理造成衝擊，這種連鎖反應是非常可怕的。深耕同店穩住陣腳，是一個不錯的短期解決方案。
區域深耕如果無法短期把對手打敗，就會陷入不斷惡戰的循環，畢竟可供捕撈的魚是有限的。中國的區域零售商有時候又承擔着部分民生職能，哪怕再困難都會有地方保護兜底，速戰有時候又很難。
遠洋捕撈是近海魚不夠捕撈時的不二選擇。
國內的戰局再打下去已經講不出故事，沒人相信能夠短期結束戰鬥，也沒人相信這個領域還有什麼模式可以撈金。哪怕真的冒出來什麼新模式，也不會是傳統超市研發出來的。超市行業已經太透明瞭，透明到沒有研究價值。深層次的痛點又是誰都知道誰又都不想去碰，只能在高速擴張下先掩蓋，等以後時機成熟再去解決。
出海捕撈是國內超市能夠享受高估值最大的機會。
中國超市內鬥已久，對外資巨頭圍剿能力也遠超其它行業。在國內，外資超市已經被打得只剩沃爾瑪等幾家還在艱難求生，還不時傳出賣身新聞。此時不醖釀出海更待何時。