品質是1，品牌與渠道決定1後面有多少個0。
文丨華商韜略 陳樂高
飛鶴將自己的事業變成了2000多家經銷商的事業，也將分享到2000多家經銷商發展的紅利。
2000多家經銷商，就是2000多個“小飛鶴”。
在飛鶴的支持下，2000多個“小飛鶴”，利用各自的資源，在各個地區擴展客户，如羣馬拉車一般，推動飛鶴的成長。
【第一奶粉品牌養成記】
“如果現在有一個年輕人，想要進軍奶粉行業，你會給他怎樣的建議？”
當飛鶴董事長冷友斌在一檔訪談節目中被如此提問，他幾乎沒有思考，就馬上回了一句：
“不要做！”
他的“勸退”，包含了兩層意思。一是對個人做企業多年的辛苦回味，一是這實在不是一個容易的行業。
奶粉行業有一個特點，它貫穿了一、二、三產業。
其上游，包含了牧草種植、奶牛飼養的農業體系；其中游，涵蓋採購、研發、生產、質檢多流程，包括過濾、殺菌、濕混、幹噴多道工藝的現代乳業製造體系；其下游，是擁有配送、物流、網點、品牌的銷售服務體系；在最終端，則對應着海量的大眾消費者。
這是一個必須步步紮實，甚至如履薄冰的行業。任何一環，都不存在“平地起高樓”的奇蹟，每進一步，都需要資源、精力、時間的點滴投入。
在中國第一背後，飛鶴的漫長投入與艱辛，常常讓冷友斌感到往事太多回味。
比如，優質奶源是高品質奶粉的基礎，而牧草又是奶源質量的決定因素。從2006年起，飛鶴興建大型牧場，從種飼草到飼料加工，直到把主動權牢牢抓在自己手中。
比如，在幾種生產工藝中，飛鶴選擇了最複雜的工藝路線，以得到更好的溶解效果、營養活性和新鮮程度；從2020年5月至今，公司推出了11款新品，研發速度的背後，同樣是密集的投入。
比如，現代化產能，既是充裕供應的保證，也決定品質與效率。2004年到2020年，飛鶴萬噸年產能的廠區一擴再擴，從克東建到了齊齊哈爾，再到哈爾濱。所有選址都必須處在能出產優質奶源的黃金奶源帶上。
但這些都做好了，才是1，也只是1，考驗才剛剛開始。
有了1這個地基，怎麼讓消費者認知到產品的價值，怎麼把產品送到消費者手中，則是後面的樓層，是1後面將會有多少個0，它們同樣構成對企業能力的考驗。
飛鶴成為中國第一的背後，除了通過產業和研發寫好1，還在於它用渠道和銷售方面築起的獨特能力與優勢書寫更多的0。
過去十年，中國奶粉行業有個巨大變化：線下銷售渠道不斷從商超轉向母嬰店，此外，單一的線下渠道被打破，線上渠道得到發展。
弗若斯特沙利文數據顯示，母嬰店已是中國奶粉行業最主要的銷售渠道，其銷量已接近銷售總量的70%。在低線城市，其銷售佔比會更高。
母嬰店有一個商超不具備的優勢：可以提供一站式的母嬰類產品消費場景。並且配備了專職人員提供專業服務，可以給初為父母的消費者，提供完整服務支持與體驗。
2016年開始，飛鶴與連鎖母嬰店進行合作，當年開展了近8萬場面對面研討會活動，在幫助母嬰店引流的同時，也促成了直接的銷售業績。
2017年，飛鶴的營收從上一年的37.24億元猛增到58.87億元，實現了58.07%的同比增長。淨利潤更是由4.17億元增加到11.6億元，同比增長178.24%。這其中，渠道的支撐，功不可沒。
2018年，飛鶴更進一步採用了“飽和攻擊”的策略，打開高線城市市場。
在北京這個必爭的高難度之地，80個被選定的母嬰店網點，成為飛鶴撬動市場的支點。飛鶴以一系列稱為“迷你秀”的活動，創新架構了連接品牌與消費者的核心場景。
對合作母嬰店的持續投入與支持，讓飛鶴品牌獲得了最大的資源傾斜度，比如更好的貨架位置、更大的產品曝光度、成體系的人員講解，也獲得了遠優於傳統商超銷售的業績。
最重要的，飛鶴並不只是將母嬰店作為單純的銷售渠道，而是以共創共贏的長期合作機制與它們形成真正的事業共同體，不但降低了市場拓展成本，也提升了效率、效益和可持續性。
在牢牢把握母嬰店的同時，飛鶴一樣在持續加強商超等渠道。
2018年，飛鶴在母嬰店的“迷你秀”、立足商超的“嘉年華”“媽媽的愛”各類研討會活動，一共舉辦了30萬場，到2021年，這一數字更是超過了100萬場。
渠道的成功轉型與擴容，不但增加了飛鶴通往消費者的網絡，也大大促進了飛鶴的品牌提升，進而推動其業績持續走高。
2018年，飛鶴營收首破百億大關升至103.92億元；2019年到2021年，這一數字繼續攀升，從137.22億元到185.92億元再到227.76億元。
更重要的是，飛鶴在這耀眼業績背後所建立起來的強大渠道能力與價值。到2022年上半年，其乳製品線下收入佔82.9%。在整個上半年裏，飛鶴舉辦了大約50萬場面對面研討會，獲得新客超過114萬人。
到2022年上半年，飛鶴擁有的經銷商數量已超過2000個，覆蓋終端網點超過10萬個，並與愛嬰島、孕嬰世界、陝西小飛象等大型連鎖母嬰品牌形成了深度戰略聯盟。
這張依然在擴容的渠道大網，是飛鶴繼續展翅高飛的動力，也讓其市場領導者的地位牢不可搖。因為這張網背後，不但有看得見的規模門檻，也更有看不見的能力壁壘。
【飛鶴的渠道護城河】
2022年7月下旬，投資圈裏出現了一場討論，核心話題是：
要不要繼續持有中國飛鶴？
慢慢地，關於飛鶴的股價討論逐漸指向：它的護城河還在不在？
對於這個問題，如果做足研究，是可以找到相對確定的大概率答案的。
在前面，我們已經看到了富有廣度的線下銷售網絡。它們構成了飛鶴輸出產品、提供服務的最好支撐。
這是飛鶴的成就，也是它繼續贏得市場的法寶。
但對飛鶴銷售的理解僅到這一層，仍然是不夠的。在研究消費品的銷售預期時，有三個問題，始終是對投資者的考驗：市場切得細不細？銷售速度快不快？運作效率高不高？
這三個問題，既是找到飛鶴銷售核心能力的關鍵，也是判斷它護城河是否牢固的依據。
過去20年，飛鶴完成了一項驚人的工作：建立了一套成熟的單層分銷模式。
這意味着，飛鶴所擁有的2000多家經銷商，基本上都是一級經銷商，他們有權力，也有動力通過自己掌控的銷售網點，擴大飛鶴的產品銷售。目前，飛鶴的10萬個網點，是一張已經超過2019年中國加油站數量總和的大網，正是由這2000多家一級經銷商所鋪就。
一級經銷商有權力，也有動力繼續擴大飛鶴的銷售。這意味着，飛鶴將自己的事業變成了2000多家經銷商的事業，也將分享到2000多家經銷商擴張發展的紅利。
甚至可以説，這2000多家經銷商就是2000多個“小飛鶴”，一同拉着品牌前進。
當這2000多個“小飛鶴”，在飛鶴的支持下，利用各自的資源、能力，在各個地區拓展客户，就會如羣馬拉車一般，拉動飛鶴的成長。
無論多大的行業，經銷商資源與網絡終歸有限，越是專業的行業越是如此。
有限的資源之下，一旦先行者搶佔了先機，建立了良性合作關係，後來者想要複製這個體系，都要付出遠超先行者的資源與精力耗費，這2000多家經銷商的資源與網絡佔有，形成了飛鶴銷售體系的第一重護城河。
但飛鶴的護城河還不止資源與網絡的數量優勢，更包括它與經銷商形成利益共同體之後，經銷商真正將其產品銷售當成自己的事情去做，所帶來的敏捷反應與更高效率。
在飛鶴的眾多運營指標中，有兩項很能解釋它在敏捷反應與高效上的競爭力。一個是它的存貨週轉率，一個是應收賬款週轉率。通俗地説，也就是更好地貨如輪轉。
存貨週轉率是個反映銷售速度的關鍵指標。只有產品和品牌擁有領先競爭力，同時又與經銷商形成良好配合的公司，才能夠在生產、訂單、銷售等多個方面實現良性協同。
從2017年到2019年，飛鶴的存貨週轉率均在6以上，而同行的這一數字，基本在2.5以下。2020年之後，在原生態集團並表、原奶價格上漲等因素影響下，其存貨週轉率雖然短期有所下降，但到了2021年，再次回升到6.3，和其他同行企業相比依然具備顯著優勢。
自2019年將絕大多數賬期統一控制在1-3個月之後，飛鶴的應收賬款週轉率也得到顯著拉昇，2021年已達到60。
這種“賣得快、回款快”的競爭力，為飛鶴築起了又一重護城河。
從長期來看，減少分銷層級，能夠保證經銷商客户與終端零售網點的利潤率保持在較高水平，在渠道利潤空間充裕的共贏前提下，公司與經銷商的合作關係更牢固，也更可持續。
在單層模式下，只要保障既有經銷商的利益與發展空間，公司還可以有更大空間選擇更多經銷商，而非將命運交給一個或幾個大型經銷商，有利於提高公司產品的市場滲透率，在對經銷商進行充分市場開發，與協助經銷商充分發展之間取得更好的平衡。
不依賴單一或若干個大型高級經銷商的模式，還可以成功地規避風險——終止任何一家經銷商的合作，都不會對公司的運營造成重大影響。
領先的產品與品牌力，匹配上單層分銷模式，讓飛鶴的整個銷售體系，都處在強執行力驅動的高效運轉下，並且最大程度地與經銷商相互賦能，形成滾雪球式的持續良性循環的價值創造鏈：飛鶴越強，越能賦能經銷商；經銷商越強，越能讓飛鶴更強。
比如，面對面研討會活動，是飛鶴在過去幾年拓展市場的利器。但要讓全國數千個縣市，每一地、每一次線下市場活動都能夠低成本、高效地執行，僅僅靠公司的力量是不夠的。
公司的終端服務團隊由自有團隊+經銷商團隊組成。在每一個省份，由省級經理指導全省的活動，由活動助理對接門店，負責活動策劃執行，提供專業服務的營養顧問則覆蓋全國性大型渠道和夫妻店、單體店。他們共同驅動高效的線下活動執行，精準觸達實際消費羣體，並且以良好的費效比，保障飛鶴保持同行較低的銷售費用率水平。
這也是飛鶴渠道的核心優勢所在，是公司的另一重護城河。
與線下渠道相互輝映的，是公司自2016年起開始發力的線上渠道也在高速成長中。
如今，飛鶴不但早就與天貓、京東以及蘇寧等大型電商平台合作，並且也打造了自己的電商網站平台和小程序，其線上銷售貢獻率在過去幾年不斷上升。
2021年，飛鶴的線上銷售同比增長29%。根據2022年中報數據，公司的電商成交用户達到406萬人，同比增長28%。傳統電商中，京東自營同比增長了16%，天貓超市同比增長了21%。在新賽道中，拼多多旗艦店同比增長了300%，排名第一；抖音渠道店鋪自播行業排名第二，唯品會同比增長接近130%，行業排名第一。
目前，線上是中國嬰幼兒奶粉銷售渠道中增長最快的渠道，在線上的持續成長，也為飛鶴錨定眼下，鎖定未來增長極。
【再造增長曲線】
巴菲特有句投資名言：別人恐懼時貪婪，別人貪婪時恐懼。
與之對應的是，他總是在一些優質公司因為一時的業績不如預期，或者突發意外而導致的恐慌性下跌時，購入被恐懼者拋棄的股票，並且一次次因此賺得盆滿缽滿。
飛鶴，現在似乎就到了很多投資者恐懼的時候，但它是否值得“貪婪”呢？
從中國奶粉市場的未來發展，以及飛鶴的產品結構與佈局看，是值得的。但飛鶴最終能夠分享到這個市場的更大蛋糕，並且繼續高成長嗎？
如果從它過去的股價表現，與未來的大概率去找答案，這個答案是有確定性的。
飛鶴身為龍頭，其營收已經超過220億大關，市場佔有率已接近20%。
無論在任何行業，面對自身的業績大基數，想要一直保持高速增長，都是幾乎不可能的事情，一國經濟如此，飛鶴也不例外，但未來，它仍然有自己的增長空間。
即將實施的嬰配粉新國標，將提高行業的內控水平，中小品牌的加速出清幾乎成為必然，這自然有利於頭部品牌的市佔率進一步提升。但在這個基礎上，尋找新市場，去開闢新增長曲線，是保持持續成長的關鍵。
而這就關係到飛鶴最重要的確定性——它的創新力與護城河是否依然足夠。
在2020年到2021年，公司推出的新產品中，有兩款值得格外關注：茁然兒童奶粉和愛本成人奶粉。
飛鶴的兩款新單品，以及同屬兒童奶粉產品線的星飛帆4段奶粉，同屬成人奶粉的經典1962、星藴產品，分別瞄準了兒童奶粉和成人奶粉兩大細分市場，這些產品線，正是飛鶴主動為自己尋找的新增長極。在兒童粉領域，飛鶴2021年實現營收19.2億元，同比增長超60%，市佔率達17.3%，在兒童粉市場競爭中暫居領先地位。
我國兒童數量是0-3歲嬰幼兒數量的5倍。針對3到6歲兒童的四段奶粉，迎合了目前國內兒童人均消費不足的現實。根據東方證券的統計，目前國內幼兒和兒童的人均奶粉年消費量大約3.6千克/人，整體仍有較大的增長空間。在2025年後，這個市場將開啓新一輪增長，預計到2035年達到1060億元的市場規模。
過去兩年的疫情，進一步加強了消費者飲用乳製品攝取蛋白質的意識，也促進了成人奶粉加速增長。
據歐睿國際的數據，國內成人奶粉市場近年來保持穩步增長，2021年零售市場規模約220億元。從區域分佈上看，低線城市成人奶粉市場規模增速，甚至達到了22%。而中國60歲及以上人口超過2.64億人的現實，也為針對這部分人羣開發的成人功能性奶粉產品，提供了巨大的增量空間。在成人粉領域，飛鶴2021年則實現收入約6.8億元，同比增長29%。
這個變化，恰恰反映出飛鶴兒童粉和成人粉的快速增長，也意味着它對新增長極的順利培育。兒童和中老年這兩個合計超千億空間的市場，一旦取得突破，將助力飛鶴邁上發展新台階。
2022年下半年，飛鶴將陸續推出一系列新產品，包括已通過新國標配方註冊的星飛帆卓耀、星飛帆卓睿、星飛帆，成人功能性奶粉也在籌備中。
建立在成熟體系上的產品研發機制、先進生產工藝，保證了飛鶴可以為新市場及時匹配高品質產品。而飛鶴同時具備深度和廣度的銷售網絡，成為了搭載這些產品通往消費者的橋樑。
推動飛鶴渠道進一步做深、做廣、做實在的觀察指標，正是它的銷售費用率。在新的報告期裏，飛鶴的銷售費用率達到了32.42%。但在這個數據背後，則是行之有效的營銷，帶來了良好的費效比。
這是一個令資深投資者感到高興的事實。
它帶來的衍生效應，是隨之強化的品牌與渠道影響力——及時對消費者的購買偏好改變做出反應，快速調整自身渠道結構，更好地觸達和服務消費者以取得先發優勢；通過銷售渠道獲取更多消費者信息，構建完整的消費者畫像，從而為消費者提供更精準的產品和服務。
如果説產品品質是1，那麼品牌與渠道則決定了1後面可以長出多少個0。飛鶴2000多家經銷商，超過10萬個終端網點的進一步擴容與鞏固，成為了為飛鶴“加0”的推力。
在全球互聯網巨頭亞馬遜的成功經驗中，離不開一個重要的管理學概念——飛輪效應。
飛輪效應的精髓在於，企業的發展，如同咬合的齒輪，齒輪從靜止到轉動要花費很大力氣，但只要動起來，齒輪就會越轉越快。
這同樣是飛鶴解鎖成功的密碼：那些對於品質、渠道和品牌的巨大投入、那些在母嬰店、超市裏年復一年付出的努力都沒有白費。
它最終成就了“質量不給銷量讓路，品牌不給品質讓路”的飛鶴，成就了“更適合中國寶寶體質”的飛鶴，成就了2000+經銷商，10萬+網點的飛鶴，成就了份額第一的飛鶴。
這是飛輪的力量，也是飛鶴的底氣。
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