一年之計，在於找到對的人
《新商業對話》專欄·第031篇
口述 | 冉濤
文 | 浮光掠影
音頻錄製 | 李鹽 責任編輯 | 浮光掠影校對 | 柯洲
又是一年的結束，也是一年的開始，每到這個時候，很多公司都會組織年終述職。
在述職中，有些公司或部門，業績不達標，來不及徹底覆盤，就又開始着手公司級、部門級、個人級的目標規劃，不少更是先簽完來年的績效責任書，再言其他。
然而，大量教訓已一再證明：只有條分縷析後的大幹快上，才是開局的最佳打開方式。
比如，針對述職中未達成的目標，應先找出差距並分析原因，究竟是方向OK、能力不OK，還是能力OK、方向不OK，抑或是方向和能力都OK，業績制定不合理。
而如果方向和目標都沒問題，那麼就可以斷定問題出在人身上。
在一年之計，如何做好組織架構和人才的盤點，通過選人、識人、用人，把合適的人放在合適的位置，才能避免悲劇重演，繼而成為被同行效仿的龍頭。
一、排隊形
公司發展，0到1這個階段，靠的就是創始人，正所謂老闆強則企業強。
從1億到10億，則必須依靠一支能征善戰的管理團隊，唯有此，業務才能風生水起。
深處這一階段的公司，倘若組織和幹部能力與業務的發展不相匹配，則會陷入“進五步，退四步半”的成長怪圈。
因此，人才梯隊的建設，首先要做的就是人崗匹配，需要先解決錯位或缺位的問題。
一位民營集團公司的董事長招來一名前國有企業的總經理。
眾所周知，民營企業快速靈活的應變機制與國有企業求穩的管理機制迥然不同。
市場風雲變幻，需要變化在變化之前，本來應該通過各種靈活的方式，不斷孵化新業務，但這位前國企高管履新後，第一把火就宣佈大小事全部上會，而且會開完，決策卻仍舊沒有定論；第二把火就是開啓全面預算制度，在此之前，該民營企業的業務負責人甚至連預算為何也不清楚，無奈上有政策，只能通過“弄虛作假”矇混過關。
企業尚處小步快跑階段，就被強行關進一個鐵籠子，結果可想而知。
所以管理不是追求完美，管理的更高境界是當下在這座山上，就唱這座山上的歌。目前，企業是什麼體量，最適合這塊業務的打法是什麼，一家初創公司，總想步BAT的後塵，註定難有作為。
3年時間裏，這名空降高管在新舊業務上均無突破，最終業績不升反降，令新東家相當不滿。
後來，在第三方機構的幫助下，雙方通過溝通協商，找到了最終解決方案。
自此，這名高管只分管該企業的傳統業務，這一板塊在野蠻生長後，已經具備了規模效應，也需要更多規範化的經營手段。
各歸各位，雙方釋然，又經過2年的彼此適應與考驗，企業感到人超所值，空降高管也不用再為不擅長的新業務而殫精竭慮，重拾自信後，激發出強大的鬥志，全情投入進每天的經營管理中。
與錯位相對，企業缺位的問題更加普遍。
在前華為全球招聘負責人、百森創始人冉濤接觸的一家企業中，老闆直接衝上去做了經理，投入巨大精力後，既有業務雖然日臻完善，但創新業務卻始終止步不前。
做不出新業務，該企業轉而謀求併購新項目，結果也虧得一塌糊塗，皆因幹部中沒有能人。
與冉濤交流的另一家企業負責人更是在例會上直言不諱地説：近期，我之所以頻繁走南闖北，拜訪客户，根本原因還是公司無人可用。
企業要成長，除了一把手要不斷升級，更上一層樓，還要做好乾部的“補位”工作。
冉濤首創的445模型，第一個“4”，便是將企業管理劃分為四層站位（管理職級）：
決策層，負責制定戰略；
總監層，負責戰略執行；
經理層，負責業務運營；
主管層，負責業務實操。
每名職級管理者皆有所對應的職責。
如果決策層缺位，組織就會羣龍無首，業務註定難以做大做強；總監層缺位，戰略無法拆解成目標、關鍵任務和聯動協同，藍圖再振奮人心、創新再好、變革再強也無人可落；經理層缺位，即使把握住機會，卻不能做好團隊和高效體系建設，單一模塊的業務照樣無法批量複製；主管層缺位，企業極易贏在格局，卻會因實操能力太差而輸在細節。
在冉濤的公司百森對4000多名管理者的測評中，站位正確者不足5%。
隊形都沒有排好，就急於參加戰鬥，結果肯定不達預期。
2020年初，王興在內部發起閲讀一本名為《領導梯隊》的書籍，藉此啓動“領導梯隊培養計劃”，目的就是為了打造一支更所向披靡的鐵軍團隊。
二、找對人
戰隊搭建完畢，接下來就到了任用人才的環節，真正實現讓能力配得上職責，構築起企業自己的勝任力模型。
4層站位（管理職級），清晰勾勒出一幅幹部進階的畫像。
冉濤説：“當你還處於主管層時，你的任務就是把事情搞定，在單一模塊做到任務的落地和執行，拿到結果。華為內部一直講，板凳要坐10年冷。”
“有了基本功，就要突破技術單點，進行通盤考慮，以一個manager的視角施行全面管理。”
“做好了，繼續往上走，面對一個全新的業務，從0開始打造，做到1，總結出規律，再指導別人一步步怎麼做，這是總監層要做的事。”
“所以，如果你沒有成功過，就不要去討論戰略，只有打過勝仗的人，才能成為決策管理層中的一員。人的格局、胸懷就是這樣一步步成長起來的。”
“談完4層站位，再看4項能力。”
“現在企業面臨的普遍問題是戰略嚴重不足。四項能力中的戰略能力，就要求我們的幹部一定要有高層視角，關注戰略。站在經理層，要想總監層的戰略是什麼，站在總監層，要知道決策層的戰略是什麼，並做好戰略執行。因為談戰略，都是看未來，你今天做的事，都是為未來做準備，正所謂今天的投入就是明天的收益。”
4項能力中，還有一項基本能力是人才隊伍的建設。
“2005年，華為內部形成了一個機制。業務過硬的幹部想做總裁，必須要先成為hr負責人。”
“是否具備人才隊伍建設能力是管理者和非管理者的最大區別，很多幹部剛被提拔為管理者時，他不會教別人，看見下屬不會幹就直接上手，最後發現一個部門裏，永遠他最累，其他人都挺清閒。”
所以，從一個管事的人到管人的人，就需要先在不同的hr平台上歷練、進階。
管理者的能力建設顯然需要長期訓練，必須在實踐中不斷刻意練習與迭代。
如果説445模型中，4項能力是App，那麼5項素質就是操作系統，它被視為一名管理者的底色和價值。
5項素質——主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性，是華為早期100位“領軍人才”的共性凝結，由時任華為董事長的孫亞芳率先提出，作為華為人才的選拔標準，成為其良將如潮、人才濟濟的有力保障。
最近，業界的一大新聞，就是餘承東在分管消費者業務的基礎上，又要承接華為的雲業務。
“從5項素質來看，餘承東至少是4個3，1個2的管理者。”
“主動性3級，概念思維還和任總有點區別，但2級絕對是有的，觸類旁通。”
餘承東承擔手機業務前，還做過兩件事，其中一件是負責華為的無線業務。
在他擔任華為無線產品線總裁期間，華為這一板塊進入了坐二望一的時代，位列全球第二，離行業巨頭愛立信僅一步之遙。
11年，餘承東開始負責華為終端業務線。
“在他之前，華為的幹部都沒做過To C業務，説實話，確實不太擅長，但老餘接管後，華為手機一度超越蘋果、三星，坐上全球手機行業的頭把交椅。”
從To B 到To C，餘承東承接的每一項業務，都能超越機構預期，如今再到To G，再創輝煌，指日可待。
再看影響力一項，“餘大嘴”的封號聲名遠揚。
11年，輔一任職，餘承東就公開表示，説“郭總這兩年身體不好，把終端都給耽誤了”。
郭總何許人也，88年加入華為，跟隨任正非創業，後成為任正非最信任的得力干將，華為現任輪值董事長郭平。
一石激起千層浪，但細細揣摩，如果不這麼心直口快，確實難以不破不立。
“至於成就導向，3級。老餘敢冒經過評估的風險，放棄為運營商定製山寨機，轉而打造高端手機品牌。”
這樣的斷臂求生，讓華為mate7以一己之力，將國產手機提升至世界高度。
“堅韌性，自然無需贅言，面對美國釜底抽薪般的絞殺，硅芯片你不讓我用，我就用雲芯片。”
“這樣的超級戰力，特別適合作為一把快刀，去解決各類難題，因此，如今，任正非又交給他一項重任，搞雲去了，那麼搞雲和終端有什麼關係呢，這兩者的打通，又會是一次業界顛覆。”
2006年，冉濤將五項素質融入華為的校園招聘，創造出全球獨一無二的集體面試法。
通過對真實場景的模擬，不斷對事實本身進行挖掘，藉此評價應聘者的5項素質。
慣常的一對一面試，很難洞察一個人，而華為的集體面試，因為不能預演，面試官就佔據了絕對主動。
“但集體面試中，需要一位引導員，他要能在無領導小組面試的基礎上，扮演好‘領導’的角色，把場給焐熱，讓每個活動環節轉起來，這點難度非常大。”
而華為時期的冉濤，是公認的金牌引導員。
“當年我在面試官的引導課件裏寫得很清楚，每一步該如何進行，背後考察的是什麼素質，我為什麼要他做自我介紹，為什麼要這麼提問，都是有深刻用意的。做到無限接近現實場景，激發出真實的人性，讓對方藏不住，裝不了。”
有了真實場景再造，華為集體面試法的另一個關鍵點是提問。
“為什麼測評工具在國外大行其道，在中國卻行不通。因為西方人有宗教信仰，宗教不許撒謊，但在中國，沒有這種約束。以致，當應聘者拿到試題後，他可以講真話，也可以講假話，但只有講真話，對應的測評結果才有效，那最終就落到了如何讓應聘者講真話上。”
“我們當年的集體面試，最牛的地方是什麼？我們可以用一套題，連續面試10組人員。按道理來講，每組的題目應該換一換，否則會有泄題的可能。但我設計問題的初衷壓根就不看你的答案是什麼，我們想考察的是應聘者的思路。所以，即使有人問出通過者闖關成功的原因，對他是否通關也沒有實質性的幫助，因為前後沒有規律可循。”
“後來，我們發現，這套方法，選拔新員工可以，選老闆也同樣適用。”
“去年我就向一家知名投資機構分享了從投資人的角度，如何選擇優秀的創業者。”
從一名大客户銷售，到專業戰略諮詢師，依靠5項素質中達到2級的概念思維，冉濤第一個提出“像做銷售一樣去招聘，要把候選人當成自己的客户”。
如此觸類旁通，才使得3年內，他由一個“門外漢”迅速成長為華為全球招聘專家，主導了華為全球招聘體系的設計。
如今又走過3年，百森已成為華為系人力資源諮詢領域中最大的團隊，跑贏了別人20年拿下的成果，靠的還是由445模型所選拔出的超預期人才。
“當然，人才測評的方法是可以學的，還是那句話，掌握不了的方法，沒用。”
三、用好人
管理的最高境界是人盡其才，如何從尖兵成長為將領，與企業相互成就、實現共贏，是每一位決策者管理路上的必修課。
在華為，它反對”煙囱式“直線晉升，對於高潛人才，採取的是“之”字型成長路線。
一名員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理工作，又在市場一線、代表處承接過項目，遇到困難時，就會更多從全局考量，做到端到端、全流程考慮問題。
與此同時，華為提倡幹部的循環流動。用任正非的話説，如此有利於熵減（通過吸收外部能量，吐故納新、剔除糟粕），避免公司出現超穩定惰性。
對於擁有近20萬員工的華為，部門與部門、人與人之間的高效協同，是企業興衰的關鍵。通過輪崗，擁有身在其位的切膚之感，繼而真正做到換位思考。
人才有了，想發揮餘熱，還要有高層的授權。
“在民營企業裏，授權充分的很少。如美的何享健交班方洪波的例子，更是其中不可多得的典範。其中的難點，第一，憑什麼信你，信任是這個世界上最珍貴的東西；第二，即使有了信任，還需要有一套機制，畢竟信任是有限度的；第三，這個班，你到底能不能接，只有不斷創造價值，才有長久被信任的資本。”
美的之所以創始人能傳得徹底，經理人能接得有力，正是將這3點做到了極致。
因為相信，當方洪波砍掉主營業務中2/3的產品型號，賣掉7000畝廠房用地，裁掉大半代理商，公司裏怨聲載道之時，何享健在勸離了妻子梁鳳釵，調走了幾名不服的高管後，只對方洪波説了一句話，“做你想做的”；
在美的，不僅有信任，還有制度制約。早在上世紀90年代，《美的集團主要業務分權規範手冊》就下發執行，主張集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，該手冊會定期進行調整，堪稱美的經理人的制度寶典；
方洪波接棒後，2017年，美的在世界500強排名中位列第450位，較上年提升了31位，1年後，又躍升至323位，與之相伴，營收也創行業新高，首次突破2000億元，實現了何享健“再造一個美的”的願景。
四、結語
“通過445人才模型，把人的問題解決了，業務結果就有了，戰略也被打通了，這才是四兩撥千斤，管理中最省錢、省力的方式。”
百森有關人才標準與要求的迭代，也在時刻進行。
冉濤曾做過一次反向驗證。
創始人中規中矩，但所選的賽道大有可為，他決定一試，結果3年後以平價出售股票告終，這也再一次驗證，人沒選對，一切努力都白費。
17年創立百森後的第一個客户，在聽完5項素質測評後，請冉濤對其公司員工進行評價。
歷時3天，包括打掃衞生的阿姨在內，冉濤完成了對貴公司71名成員的評定。
由此得出4條結論：
第一，你們只有跟單，沒有銷售，公司的增長前景令人堪憂。
第二，公司的人數嚴重超標，至少有30%的工作是無用功。
第三，團隊存在過度激勵的問題。一個組織不是因為錢給夠了，它的能力就能成長。
第四，公司裏的人都難當大任。
公司負責人聽後，心服口服，這也讓冉濤意識到：
財務和人是公司的兩大資源，在此之前，通過審計，對公司的資產狀況進行摸排，得出公司估值，已是行業慣常做法，但卻從未有人對一家公司的人力資源價值做過科學評估，對此，百森率先邁出了堅實一步。
第二個客户，冉濤限定了只做幹部測評，並將其變為百森的一項標準服務。
“後備幹部、阿姨啥的，咱就先不評了，你弄個阿姨讓我評，我看完説這是個好阿姨有啥用？”
最終這次，完成了對90多名幹部的評價。
此後4個多月，百森總共完成了近300位管理者的測評。
每次評完，冉濤都會和公司一把手來次只有兩個人蔘加的裸心會，不用對方講解，他先對公司管理層進行點評，準確率都在90%以上。
445模型就是在這樣的實踐中，成為了真理，並在不斷提純中，越發精深。
“等到第9個客户，很有意思，一家律師事務所想招法官，你要知道律所招法官，就像耗子招貓一樣，客户不知道該如何下手。”
冉濤團隊幫這名客户量身定製了面試方法，並親自幫其引導面試，結果23名法官中，有3人脱穎而出，得到眾人一致認可，另有5人慘遭淘汰。
“你看評價的區分度非常好，由此我們又增設了一項業務，告訴機構哪些人可用，哪些人不可用。”
實幹派，就是在幹中，發現機遇，迎接挑戰。
在為第11名客户做測評時，百森與客户就其中9人的評價出現了分歧。
雙方鏖戰9小時，最終冉濤提議，通過幹部述職，一錘定音。
述職完畢，客户再無異議。
繼而，對方詢問了冉濤一個問題：這些能用的人，我到底該把他們放到什麼位置？
“這一次就倒逼我們幫客户在用誰、不用誰的基礎上，繼續決定怎麼用。”
“一般人不敢做這個決定，也不會給企業做這個決定，這需要冒極大的風險，就聊一個小時，你就敢給人家判定終身。”
“但事實證明這個判斷非常有用，我們的第14個客户，就因為私自換掉我們為其保薦的候選人，最終導致那塊業務徹底黃掉，虧損2個多億，這就是用錯人的代價。”
“第5次蜕變發生在去年，由445，我們又迭代出了4451，1就是人才地圖，把有潛力的苗子識別出來，根據他們的站位進行定向培養。現在勝任的人，不代表他能繼續晉升，眼下的新人，則極有可能成為明日之星，如此，就形成了人才的動態循環。”
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