曾被質疑“去海外喝湯”，Q3業績爆發，而這只是海爾智家的開場
“國內市場需求這麼大，海爾不在國內吃肉，卻跑到海外喝湯。”這是多年前外界對海爾智家“善意”的提醒。但到今天來看，出海創牌已然是國內企業打破增長天花板必經之路。
10月29日，海爾智家發佈2020三季報，亮眼的海外業績正是對自主創牌價值最好的註腳。財報顯示，第三季度海爾智家海外市場收入增長17.5%，經營利潤大增58%，冰洗空三大產業在20多個國家進入TOP3行列。
而三季度的業績爆發，僅僅是海爾智家創牌成果的一個開端，未來的海外市場更值得期待。
01 海爾智家的“雙循環”爆發
面對以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展環境，海爾智家走出了一條海內外雙爆發的高質量發展之路。
今年受疫情影響，上半年行業的下滑比較嚴重，但是從財報數字上看，海爾智家二季度快速調整狀態，走出了陰霾。到了三季度，海爾智家單季度收入587億元，歸母淨利潤35億元、扣非歸母淨利潤15億元，分別增長了16.9%、37.8%、43.3%，遠超市場預期。
從上圖可以看出，最近幾個季度海爾智家的總體歸母淨利潤表現都不錯。
分地區來看，國內市場三季度收入增長16.3%。同時另一個值得注意的數據是，過往海爾智家的費用一直被詬病佔比過多，近幾個季度卻呈現穩步下降的趨勢。
財務報表中企業的費用要結合企業的動作綜合評估，單獨拿出來解讀往往會以偏概全，而海爾智家在海外和高端化層面都在全面推進。今年三季度，在保證收入增長的情況下，海爾智家銷售費用率依舊優化1.4個百分點。
這為利潤的增長奠定了基礎。但相比於數值，背後代表的趨勢更有意義。
海爾智家一直頗具爭議，如果費用在不斷降低的情況下，收入卻上去了，這説明企業的效率在全盤提高。也意味着海爾智家的內部效率，在經歷磨合與優化之後，開始在財務上顯現成效。
國內費率的降低，是戰略成效的初顯；海外利潤的增長，則是長久耕耘的收穫。
海爾智家三季報上海外市場的爆發很驚豔。三季度，海爾智家海外家電收入增長17.5%，經營利潤提升58%，冰洗空三大產業在20多個國家進入TOP3行列，海外整體業績迎來高增長。
在全球疫情氾濫的困難局勢下，海爾智家卻在海外逆勢增長，背後的意義很多。
02 同樣是出海，海爾智家選擇先苦後甜
很多國內用户不知道的是，在海外市場，海爾才是家喻户曉的“名牌”。而很多國內知名品牌到了海外，就默默無聞了。
海爾品牌在海外的高知名度，緣於其選擇的出海方式：先苦後甜的“海外創牌”之路。
什麼叫做“海外創牌”，即海爾智家的產品在出口海外市場的時候，依舊堅持用自己“Haier”品牌直面海外用户。
並非所有的廠商都會用自主創牌的方式走向海外，那意味着要在一個陌生的環境中重構品牌影響力。
因此，走自主創牌，前期無論在營銷還是本地化產品創新上都要有更大的支出，目的是為了日後收穫更豐碩的果實。
但資本市場的耐心不足向來是共識，誰能帶來看得見的收益，股價和市值就會上漲。企業發展往往是一場馬拉松，而不是短跑，看透更長遠的基本面更有意義。
前期的代工貼牌能夠迅速帶來高營收，但真正長遠的全球化必然是品牌的全球化。畢竟連一向以代工著稱的富士康，近兩年也不斷在全球靠着各種方式尋求自己的品牌建設。
品牌全球化，難以避免前期的巨大投入，需要企業做權衡與取捨。這條先苦後甜的道路，海爾智家能堅持這麼久，也是難能可貴。
看海爾智家，必然要帶着一些耐心。
本季度海爾智家海外市場的爆發，便是對海爾自主創牌之路最好的肯定。
03 為什麼説海爾智家正處在爆發前夜
海爾集團在2018年時曾發表過一篇名為《海爾的定力》的文章，有一句話令人印象深刻：“企業和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。”
從企業戰略到組織管理，海爾一路在爭議中走來，很多人表示看不懂海爾的操作，它好像一直在變。
張瑞敏曾説：“我們是天天都在想着‘以變應變，以變制變’。”
張瑞敏
實際上，海爾一直的變化都圍繞着一個原則，更好地為“人”服務：人永遠是變化的，始終以人人為中心的原則，自然使海爾不斷地在改變。
無論是從2015年開始的人單合一，還是後來不斷演進的“小微”、創客、鏈羣合約模式，海爾的變化原則，都是在最大程度激發員工能動性，以及最大程度上服務用户、積累口碑。
以服務好這兩個“人”為原則，所有的變化就不是無目的地為變而變。
為什麼説海爾智家正處在爆發的前夜？
因為無論是在疫情期間逆襲，還是海外收入的暴增，都意味着從內部管理，到企業的戰略，在長久耕耘之後，海爾智家開始進入階段性的收穫期。
人單合一模式下，疫情期間別的公司沒有統一的中樞神經指揮，能動性極差，海爾不是。
海爾的小微們、創客們自然不會只等着上級下命令才開始行動，他們會不斷了解用户需求，並根據自身特點，依託平台的資源和服務，儘可能全方位滿足抗疫需求。
在疫情期間感受最深的是：你可以在火神山、雷神山建設前線最先看到海爾；疫情期間，別家的工人師傅都“失聯”了，但是海爾的師傅依舊服務周到；你足不出户依舊能在網上直播中，看到海爾的員工展示海爾的產品……
自主的能動性是不同的，點滴的微小匯聚起來便是巨大，結果自然也不同。
在海外創牌之路上，也可以非常明顯地看到這種小微的能動性。
在日本，海爾冷櫃與用户交互發現，疫情期間用户急需大冷凍、大容量的儲鮮設備。接收到這一需求，海爾日本便迅速擴充立式產品陣容，開發出行業最大容量280L的立式冷凍櫃新品。
為了解決疫情的溝通難題，海爾日本編撰了日本認證的品質指導手冊。在工廠端，藉助微信、視頻線上手段，拍攝生產細節發送市場端確認，從產品研發到營銷、銷售全流程並聯。
結果2020年上半年，日本市場的收入達到18億元，同比增長16.3%。
在歐洲，海爾智家針對疫情，快速推出了超大容量全空間保鮮冰箱、蒸汽消毒殺菌洗衣機、大容量冷櫃、56℃空調產品等系列產品。
當用户體驗好，品牌多年的耕耘亦被認可，海爾智家三季度海外市場的大爆發，自是必然。
這條海外自主創牌之路，海爾智家走到這裏算是走順了。
今年組織創新和外部市場的雙向爆發，再加上未來海爾智家和海爾電器業務梳理合併的完成，海爾智家將構建“A股+H股+D股”的全球化資本平台。
未來海爾智家在資本市場的爆發點會更多。
這是堅定自我換來的成果。
恰普曼説：無論是美女的歌聲，還是鬣狗的狂吠，無論是鱷魚的眼淚，還是惡狼的嚎叫，都不會使我動搖。
人們都知曉“堅定”可貴，但能在複雜的環境中堅持到最後的，大概沒有幾個。
（作者｜楓冉）