悲觀者往往正確，但樂觀者最終成功

這是一個20年前的故事。

1998年，喬布斯迴歸蘋果時，有記者問他，“你將如何撼動微軟和英特爾的標杆地位？你制定了什麼戰略了嗎？”喬布斯回答，“我在等待下一個大機遇”。

一直堅定方向的喬布斯，在十多年後等到了，隨着iPhone產品線創造的驚喜，蘋果握住了移動互聯的脈搏，喬布斯逐步取代比爾蓋茨成為新一代的神。

這是一個10年前的故事。

2010年那場始料不及的大挫敗，成為豐田真正反思並強大的新起點。在豐田章男全球巡迴的道歉裏，豐田做下了一個舉足輕重的決定：沉心降躁，修煉內功。

十年滄海，豐田登頂。車市邁入寒冬，不疾不徐的性格，讓豐田在哀鴻遍野中顯得與眾不同。“不管面臨什麼局面，都要一年一年地切實刻畫出年輪，實現可持續增長才是最重要的。”

無論是喬布斯與蘋果改變世界的故事，還是豐田章男和豐田重新登頂全球的故事，背後都潛藏着一個答案，一句話：“如果總想佔有世界，那麼就很容易失去世界。”

這是一個2020年正在發生的故事。

廣州花都，每一個東風日產人對於“未來的東風日產是什麼模樣”的問題，都有同一個瞭然的答案：“定志礪行”。定，是堅定意志。行，是艱難跋涉。

17歲的東風日產，以1200萬客户為背書，在時代命運的浪潮裏，決心從快速的奔跑裏有意停頓，把品牌精神從“領勢先行”變成了“定志礪行。

無數次的經驗和路徑證明，所有偉大的故事，都有着一個勇敢的開始，更有着一個相同的精神。唯敢不敗，砥礪前行的東風日產，正讓自己成為新的故事，新的“東風日產”。

定力就是進攻力

技術創新和企業文化，一直是驅動東風日產發展的深厚根基，17年的縱橫捭闔史中，歷經三次蜕變。

從2003年制定的“領先半步”，寓意不甘平庸、勇於開拓，到2018年確立“領勢先行”，車海風雲幾經變遷，東風日產從零到跨越千萬輛的門檻，締造了諸多“東風日產速度”。

2018年，花都工廠。第一輛軒逸純電從生產線上駛下，意味着1000萬輛達成。彼時，東風日產15週歲，恰同學少年，確定在電動化、智能化時代“領勢先行”。

“領勢先行”是把握市場先機的制勝秘訣，必須具備強大的體系力。

依託在產品力、營銷、服務理念和經銷商生態的強大競爭力合圍之下，以科技驅動全產業鏈的升級與創新，以軒逸純電和第七代天籟為標誌，圍繞智控引擎不斷探索，實現東風日產由年輕向智能化的進化。

“尊重市場，敬畏市場，才能真正引領趨勢，搶佔風口。” 對於“勢”的把握，東風日產佈局永遠是走一步，看幾十步。

無論是投入逾30億元，耗時7個月，提前完成產品國六的換代升級，還是增值税下調政策響應、“7天品質無憂”發佈、NISSAN FAMILY DAY成立等一系列舉措的發佈，皆是東風日產對市場動態的提前把握。

2020年的疫情震動，讓所有人都措手不及。車市從激盪到寒冬，滌盪了數不清的熱血。特斯拉市值超越了豐田，5G搖晃着行業蜕變，那些確定的和不確定的，一同襲來。

豐田執行副總裁Mitsohisa Kato 曾將豐田TNGA 形容為，“在快速增長中有意停頓片刻”，以為了增強豐田的市場競爭力。東風日產，也有此判斷。

“越在這個時候，就越不要慌亂，心態要鎮定，意志要堅定，事情要謀定，出手要穩定，最最重要的是大家要堅定自我發展的信心。”一個“定”字，穩軍心。

越是不確定，越是要心懷定力，“定力就是進攻力”。於是，僅隔兩年，東風日產再一次將文化綱領升級，“定志礪行”。

東風日產從領勢先行到定志勵行，是源於“勢”的改變，亦是源於自我價值的改變。市場的千變萬化，對手的錯誤，是機會，同樣也給予東風日產以警醒，必須踏實前行，不急不躁。

“今年的市場將會異常艱難。只有認清現實，面對現實，才能超越現實。”東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理陳昊，不止一次地提及，中國市場最大的特點是存量搏殺。“我們永遠不會停止發現市場局部增長點的步伐，持續挖掘存量中的增量機會”。

當中國車市無可避免地被擠進了下滑的通道，龐大的上汽也無可避免地被時勢拖進了逆風局，上汽大眾、上汽通用犯下的錯誤，讓東風日產得以警醒。站在百萬體系之上，用“穩”與“變”，推動東風日產於變革中前行，是毋庸置疑的正確選擇。

東風日產預判，今年市場的集中度將會進一步提升，而這個集中度提升的贏家應該是德系和日系車。“日系、德系車將持續提升市場佔有率，我們要緊跟”。陳昊表示，今年美系、韓系、自主品牌正讓出一部分市場份額，會被包括東風日產在內的德系、日系所瓜分。

根據數據顯示，第一季度東風日產終端銷量和預期中大致相差近12萬輛，隨着第二季度的市場復甦和經銷商體系的穩固，與去年同期相比差距不足8萬輛。不斷縮小的差距，再次驗證了東風日產歷經17年打造的價值鏈體系的成熟度和穩定度，已經足夠應對車市跌宕起伏。

“第一個季度，我們防禦住了更大的風險，現在開始進攻，開始向着全年目標快速挺進。”一字一語間，是一副攻奪拼殺的景象，語氣卻是不疾不徐。

接下來的幾個月，東風日產要在對手的地盤裏攫取5萬輛銷量。背後的底氣，是手握軒逸等多款優勢產品，增量來源穩定。從產品體系架構來看，軒逸以及奇駿、逍客是東風日產在各自細分市場中的防守保障，天籟是品牌向上以攻代守的落腳點，各領風騷。

此外，還有一支千錘百煉的團隊，具有強大創造力、執行力和百折不撓的韌性的“東風日產人”。東風日產從來都不是含着金鑰匙長大的，一路走來的坎坷，和殘酷的市場競爭環境，讓東風日產人也習慣了一路披荊斬棘，愈挫愈勇。

《時代週刊》曾評價任正非是一個“為了觀念而戰鬥的硬漢”，仔細説來，每一個東風日產人都是“硬漢”，“敢想、敢試、敢拼、敢擔當”，唯敢不敗。

恰到好處的車型佈局，韌性的團隊，價值力的加持，“定志礪行”的東風日產正在攫取對手留下的市場機會。“在這場瓜分市佔率的大戰中，能得到多少，這取決於我們敢不敢拼”，每一個東風日產人都不會放過任何機會，不遺餘力地去擴大市場份額。

進入合資前三，一直是東風日產“敢想”的事情。夢想偉大，前路艱難，但古往今來皆是，悲觀者往往正確，但樂觀者最終成功。

17年前，沒有人會想到初出茅廬的東風日產能取得如此驕人的業績，也未曾想到狼性文化會讓如此記憶猶新。17年後的今天，穩健的東風日產邁向合資品牌TOP3，不再遙不可及，而是觸手可及的現實，就在不遠的將來。

丘吉爾在《至暗時刻》中曾言：“沒有終局的成功，也沒有致命的失敗，重要的是繼續前進的勇氣。”時代的暗線，已經赤裸地擺在了東風日產的面前，狹路相逢勇者勝。

“和一羣優秀的人，沒有退縮，迎難而上，共同創造了一個奇蹟，改變了中國汽車業的版圖。”這可能就是東風日產人最想創造的自豪吧。

東風日產的五張牌

5月13日，隨着一輛嶄新的騏達，緩緩駛下花都工廠總裝車間，東風日產迎來第1200萬輛整車下線，這是一份僅用17年就達成的，值得驕傲的成績。得益於產品、產能、技術的有序推進，今年1-6月，東風日產累計終端銷量451068輛，正在快速回温。

欣喜，沒有擺在陳昊的臉上，而是一帶而過的淡定。他所思考的事情，早已經不再是單純的銷量和排位。因為東風日產待解的課題，一一擺在案頭。

如何繼續保持軒逸的市場優勢，警惕卡羅拉從銷量與品牌兩大維度的不斷衝擊。隨着RAV4、威蘭達、探嶽等車型表現強勢，奇駿+逍客的產品矩陣正在經歷嚴峻的考驗期，如何把軒逸的樣本，向更多的細分市場延伸和擴展？

目前，東風日產在20萬元以上的市場開發得並不充分，品牌向上這場攻堅戰依然是任道而重遠，如何讓天籟實現和雅閣、凱美瑞並駕齊驅，重回“日系三劍客”的榮光？年輕化戰略的推進依舊道阻且長，如何將2015年開始導入的樓蘭、藍鳥、西瑪和勁客等四款產品更貼近中國市場？

此外，隨着在市場與技術的雙重變局，質量、銷量、利潤三者之間怎麼形成平衡的突破？如何去追隨甚至引領行業變革，確保在未來的競爭和巨大的不確定性中繼續堅定前行，保持東風日產的主流地位……

成績越是高企，就意味着要再向上攀登便會越困難，歷史以及現實都證明，過於保守和激進，都會吃虧。成功者皆有此感。

所以，陳昊和團隊必須在品牌建設、渠道優化和客户滿意度提升等多重任務齊頭並進，亦是“勵行”的根基。顯然，挑戰和壓力幾乎是確定的。

為了“改變版圖”的答案，和達成不久之後的自豪，東風日產正在亮劍。在銷量和品牌尚不能與領先者大眾、豐田相抗衡時，東風日產將成長掩於轉型，“穩住優勢，變革劣勢，擁抱變化”，陳昊手上有五張牌。

第一張牌，是日產橫濱總部把中國市場地位再次提到了史無前例的重要程度，“產品的研發，以中國市場需要為基礎”。

第二張牌，是2006年建立的東風日產研發中心，目前已有2000多人的團隊，“這是東風日產最大的資產”。

第三張牌，是中日雙方之間關係的更加契合，“合資公司不能只是簡單的OEM，必須能夠獨立”。顯然，經過17年的淬鍊，東風日產早已經脱離了OEM模式。

第四張牌，在經銷商人才體系建設、管理體系幫扶等方面，東風日產竭盡所能，與經銷商共同進退。如今，更具戰鬥力的經銷體系正在翹首以盼着一個更加聚焦變革的東風日產。

第五張牌，“擁抱客户”，是東風日產的處世哲學。“客户是我們事業發展的重要基礎，更是未來挑戰新中期事業計劃的關鍵一環。”“雲家宴”，不僅是一場温情的家宴，更是一張文化革新的投名狀。

還是那句俗話，這是一個好的時代，也是一個壞的時代，東風日產既不憂慮，也不悲喜，而是思慮着該如何在時代裂變中，取得新的平衡和突破。

喬布斯曾經説過，“蘋果應該成為這個行業的索尼，但實際上，我認為蘋果應該成為這個行業的蘋果。”東風日產亦然，不是成為豐田，而是成為這個行業大變革時代的“東風日產”。

站在離消費者更近的地方

任正非在一次採訪中，即興創造了一個新名詞：員工資本主義。東風日產也有一個新名詞，“客户主義”。“擁抱客户”，是東風日產的處世哲學。

東風日產將“擁抱客户”作為核心綱要推出，是希望客户意識，能夠成為東風日產全價值鏈深入骨髓的價值觀，每個員工和每位合作伙伴都將“擁抱客户”融入每一次工作、每一道工序和每一次溝通之中。

東風日產的“擁抱客户”理念，最為直接的體現是產品“離消費者更近了”。“中國原點，全球首發”的第14代軒逸，便是東風日產“一切從消費者出發”最直接的端口。

“在打造全新軒逸的時候，正好我在日產總部工作。”

那個時候，東風日產乘用車公司商品規劃總部總部長張治，正在負責新一代軒逸全球產品開發工作。回憶起這段過往歲月，他頗有感觸，“中國消費的痛點是什麼，需求是什麼，經常出現在中日雙方設計師的討論裏”。

中日雙方對於14代軒逸的開發，秉着同一個理念，軒逸60餘年家轎理念的DNA要傳承下來，也要隨着時代的改變，與時俱進。“這個車以中國為重，一定要保護軒逸在中國的競爭力，打造中國獨特性”，把用户放在心上，每一次都全力以赴。

“中國客户對於第14代軒逸的需求，基本上全都被反映進去了”，這一切都源於東風日產在日產全球體系處於領跑之勢。無論是顏值，還是配置，14代軒逸在研發之初，由中國研發團隊主導。

一點，一線，一面，每一處設計，每一個配置，都包含着股東雙方對東風日產的信任。高度契合的協作之下，帶來的必然是一款優秀的產品。

上市半年之久的軒逸，不僅保持着頗為穩定的終端價格，還在銷量上取得了提升，不僅顯示出了軒逸強大的生命力，更從側面反映出了消費者對於這一車型的喜愛。今年，軒逸有望奪走中級車和所有細分市場的單科冠軍。

研發做到最好，背後的含義從來都不是研發人員自我感覺最好，而是讓客户感知度最好。第14代軒逸便是最好的例證，東風日產已然為這個屬於年輕人的時代，做了最好的背書。

軒逸只是一個開始。接下來全新的奇駿和銷客已經開發完畢，從最前端的調研，開發到設計，中國消費需求已經全面輸入到車型的開發全過程，“避免把全球統一的東西照搬到中國”。

“站在離消費者更近的地方”，明顯的改變還在於，針對產品的研發建議，越來越多的日本研發人員來到花都，來到武漢。為了能夠最有效率地認識中國本土市場作出相應的應對策略，在研發端，橫濱總部給中方提供了最大限度的自主權。

日產對於核心市場的戰略是：強化日本本土市場，中國市場保持穩健增長，美國市場恢復業務質量。不過，日產北美還在尋找恢復元氣的路徑，中國市場無疑成為日產全球的戰略核心。

目前，中國市場的銷量約為日產全球銷量的1/4，東風日產已成為日產全球增長潛力巨大、經營能力突出的企業之一，“中國市場對於日產來説是無與倫比的重要”，橫濱總部一次又一次地強調。

信任，來自於過往的業績，更起底於對未來的儲備。

擁有2000人研發團隊的東風日產技術中心，不僅具備與總部聯合開發車型能力，同時具備自主開發的能力，已經成為日產汽車在全球四大研發平台之一。從導入技術，實現國產，到共同開發，自主創造，成功在"智能化、電動化、網聯化"引領技術革新，反哺日產全球。

在智能化上，全面革新後的第七代天籟，是東風日產開啓智能化方向的戰略車型。根據規劃，東風日產將繼續導入“日產智行”技術，到2022年將計投放10款擁有自主知識產權的“智行+”車聯網系統的車型，截止目前搭載車型超過185萬輛，用户活躍度超過90%。

在電動化上，以軒逸·純電為起點，東風日產電動化發展新里程快速啓動。根據規劃，未來將會導入更多全新技術，併力爭實現電動化核心零部件100%國產化。東風日產技術中心擁有反哺全球的正向開發能力，亦能對全球排放新標準做到迅速響應。

精彩的故事背後，永遠是品牌和車型完美融合，是人心與潮流的洞察。“股東雙方就像是個父母，經過多年的錘鍊，可以放心讓孩子獨立了。”陳昊説起這個形容的時候，語氣裏帶着一絲心安。

隨着東風日產價值鏈體系的愈發穩定和強悍，中國市場的主導權和開發權越來越多，這是東風日產砥礪前行的催化器，未來還將會更多全新車型，以中國市場為基準反哺日產全球。

2020年以來，東風和日產兩家母公司都開始進入劇烈的調整期，中日股東雙方之間的磨合，在未來的攜手並行裏終將繼續。陳昊認為，那不是1年或5年的時間，需要10年甚至20年，“就像結婚一樣，我覺得是一輩子的事情。”

這個時代，變化的故事太多，但令人尊敬的，終究是不變的故事，終需不變的是堅守方向。

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