規模競速後融信的聚焦與平衡

隨着中央堅持“房住不炒”的主基調，住房政策一直處於收緊狀態，房企高速擴張的時代已然遠去，未來如何實現增長，成為了房地產企業難以迴避的一道問題。

成立於2003年的融信集團，也曾經歷過規模競速的時代，但在大環境發生改變時，融信也通過近兩年的主動管理，撕去了其“激進”的標籤，在越過千億規模的同時，將淨負債率控制在了70%-90%的穩定水平。拋開槓杆與規模的壓力後，如今的融信，也正探索着在保證財務健康的同時維持穩健增長的路徑。

做到極致的深耕

2016年，融信在港交所敲響了上市鑼，彼時，處於快速發展中的融信剛剛將總部遷至上海，並在長三角大力擴儲，這在當時受到了市場不小的關注。幾年後的現在，融信已然在長三角扎穩了根基，併成功將負債控制在了行業低位。

從首入杭州，到總部遷至上海，再到全面佈局長三角，這幾年的發展中，“深耕”一直是融信不變的主題。循着“深耕一二線城市”的戰略，融信一路深入長三角高效能城市，在國內開發質量要求最苛刻、競爭最激烈的城市杭州打造了出一個區域深耕的樣本。融信在持續深耕中，打開了區域的細分市場，並在這個市場中一步步做大做強。據瞭解，光杭州單個城市，在2019年就為融信的千億銷售額貢獻了約400億元，充分展現出城市深耕的發展潛力。

深耕的另一面，是融信對長三角的持續看好，上半年，融信共實現合約銷售603.6億元，同比增長6.4%，業績的逆勢飛揚，長三角深耕功不可沒。

作為在疫情中房地產市場恢復最快的區域，長三角向全國展示出了其強大的經濟活力，在近期召開的長三角一體化發展座談會上，區域一體化的戰略重要性也得到了重申。近年來，“堅定看好長三角”的戰略除了在融信管理層的發言中頻頻出現外，也展現在了企業的實際行動中，今年前7月，融信獲取的20個項目中，就有12個位於長三角地區。

走過了規模擴張的時期，跨過了千億的門檻，如今的融信，已不再急於把攤子鋪大，而其不變的重心，則是對現有區域的持續深耕。融信表示，未來要把區域深耕做到極致，不斷挖掘成本優勢與管理優勢，從而實現公司整體競爭力的提升。

“拉平”組織架構

深耕之中，融信在不斷地發展，也在不斷地做出改變。2019年，為了配合區域深耕策略，融信進行了一次組織架構的大調整，將原本由4大事業部及西南區域公司組成的“4+1”格局，裂變為了10個區域集團和公司，在組織架構層面上，朝着細分區域深耕邁出了一大步。

“扁平化”是本次組織架構調整的重點所在，融信管理層表示，隨着城市公司的增多，“4+1”的組織架構內部日益複雜，區域管理力度也被分散，事業部的裂變可以加強管理顆粒度，加快決策速度，也將有利於內部資源的調配和集約化管理。

在融信對區域架構的職能設想中，集團除了在投融資上重點關注外，更多是作為服務型角色，為區域公司提供資源、確定導向、幫助其快速成長。但在區域的授權上，融信也不是一碗水端平，而是按照着不同區域的權益規模，進行了一類、二類、三類的分級，不同級別的授權力度也隨之變化。對於浙江、福建這種較為成熟的一類區域，集團基本除投融資外已充分放權，而對於仍在發展中的區域公司，則有着相對更強的把控。

分級授權之下，不只是對管理效率的提升，也暗含着區域公司之間的相互競爭。融信希望，通過等級和授權力度的分化，加大公司內部的競爭氛圍，在充分的競爭中，讓區域團隊更快地成長起來，最終推動各區域經營能力的提高。

強經營模式助推增長

無論是在長三角的持續深耕，還是對組織架構的大幅調整，在這些戰略的意義中，都有着一處共同的指向，即融信一直在強調的強經營模式。“向管理要紅利，向經營要效益”，這句話已不止一次出現在融信管理層的訪談裏，於融信而言，身處存量時代，實現未來增長的突破口，在於經營能力上。

融信認為，對區域瞭解的不斷加深，區域團隊的不斷成熟，都將為經營能力帶來提升，體現在開發、運營、銷售等各個環節上，則是公司整體效率的提升與成本的降低，最終實現盈利能力的增強，而這便是管理的紅利。

以融信的樣本城市杭州為例，在極致深耕下，如今融信在杭州的營銷費率已能控制在絕對的行業低位，加上管理優化中形成的高運營效率，公司在當地的項目開發中擁有了更大的利潤空間，而這又進一步支持其在土地市場上多舉幾手，這就成為了融信的競爭力。

降本增效，內生增長，走在新階段的融信，將經營能力的提升作為其實現發展的重心。過去的一年，被諸多融信人認為是經營效益提升最快的一年，這一年間，公司成功將負債率控制在70%-90%的健康水平，又在上半年的動盪中實現了銷售業績的逆勢增長。不過，融信的轉變仍未停止，在尚未清晰的環境裏，融信仍在不斷調整，不斷探索，期待能在未來走出一條更為均衡、更為穩定的發展路徑。