在經濟全面轉型的當下，一批老企業家正在逐漸淡出。
蒙牛牛根生退休了，娃哈哈宗慶後正式放權。
海爾的張瑞敏也做了同樣選擇。
11月5日，在海爾集團第八屆職工代表大會上，公司創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。大會選舉周雲傑為新一屆董事局主席，新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽主席。
35年前那個怒砸冰箱、意氣風發的創業者，如今已是年過古稀的老人。
回顧張瑞敏治下的海爾，儼然已成為中國實體企業出海拼搏的範本。
這次我們就來聊聊全球“冰洗之王”，海爾智家。
一錘子 改變了很多人
1984年，時任青島市家用電器工業公司副經理的張瑞敏，臨危受命接任當時瀕臨倒閉的“青島電冰箱總廠”廠長一職。
一家接近關門的冰箱廠，就是海爾的起點。
在張瑞敏嚴苛的治理下，兩年後這家冰箱廠就實現了扭虧為盈，創下了改革開放以來工廠自救的一個奇蹟。
張瑞敏的嚴苛，最典型的案例當屬砸冰箱事件。
起因是張瑞敏一位朋友想買冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。
朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在缺陷。
找來員工問責，但不少人提出，這不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。
張瑞敏看不下去了，“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”
要知道，當時一台冰箱的價格大約800多元，相當於一名普通職工整整兩年的收入。
一錘子下去，錘的是冰箱，更是所有員工的心。
海爾這個品牌能在30多年裏經久不衰，離不開這般嚴苛的錘鍊。
如今的中國家電產業，不僅在國內能把外資品牌摁在地上摩擦，在國外也能風生水起，並造就了貨真價實的“跨國企業”。
產業在線的數據顯示，中國家電整體產能在全球佔比為60%~70%。
其中，空調、冰箱和洗衣機產能全球佔比分別為80%、60%、42%；小家電佔全球產能的比重為50%；冰箱壓縮機佔全球產能的比重為60%~70%。
海爾的製冷設備、洗衣設備零售量在全球大家電品牌中已分別連續13年和12年蟬聯第一。
這樣的傲人成績，説是中國實體企業出海拼搏的範本，不為過吧。
今年9月張瑞敏出席了一場論壇，他的發言中，有這樣一段話讓人印象深刻：
“在自然界中，恐龍滅絕後才有了哺乳動物爆炸性增長，為什麼？因為沒有天敵了，食物充足了。企業裏面權力都在CEO手裏，那CEO就是這個企業的“恐龍”，這個恐龍應該消失，所有人才能發展起來，活力也才可能釋放出來。”
時代變了，企業大了，個人所帶來的侷限性在變強。
如果砸冰箱事件發生在當下，或許最多也就是上一次熱搜，對員工的影響可能不會超過一個月。
年過古稀的張瑞敏也在轉變自己的思路，可以看出，退出是他認為對公司最有利的決定。
中西合璧的典型案例
海爾這個品牌，另一個深入人心的部分是海爾兄弟。
這對兄弟背後的故事也有大學問。
哥哥叫琴島，黑眼睛黑頭髮黃皮膚，中國人。弟弟叫海爾，金髮碧眼全身白皙，德國人。
顯然不是親兄弟。
為何要這麼設計？
因為海爾智家這家企業，正是中西合璧的典型案例。
當初那個瀕臨倒閉的冰箱廠，除了張瑞敏領導有方，德國“利勃海爾”的技術和設備支持也是非常關鍵的。
而此後的日子裏，海爾也始終緊盯着海外市場。
海爾1999年開始在美國建設工廠。世界第一大消費市場，沒有人不想從中分一杯羹。
然而家電行業，歐美畢竟開始的早，甚至中國在80年代，引進的家電技術，也都來自於歐美。
敢去美國競爭，證明了企業對自己產品的信心。
而近十年，海爾通過海外併購真正實現了跨越式的發展。
2011年海爾海外的收入尚且只有78億元，2020年營收1014億元，年複合增長率為32.98%。
其中增速最快的2016、2017年，把海爾海外的營收從不到200億元迅速拉到670億元。
這段時間，海爾併購了美國通用電氣的家電業務（即GEA）。
2016年海外收入增長288億元，其中GEA貢獻收入258.34億元，GEA全年收入應該是在60億美元（近400億元），2016年6月GEA被納入合併報表，所以只計算其6-12月收入。
2017年GEA貢獻458.94億元，相比於上年貢獻多了200億元，因為多了近半年的收入確認。
總體而言，收購GEA給海爾將海爾的收入拉高了500億元左右。
2019年海爾的海外收入再增長166億元，其中收購意大利電器製造商Candy，導致歐洲收入增長了110億元，佔當年增長額的66.27%。
綜上，在海外業務實現從187億元到933億元的過程中，僅GEA和Candy給公司營收上的貢獻就超過了600億元。可以解釋海爾海外業務的絕大部分增長。
如果現在再拍海爾兄弟，起碼得是四兄弟了。
海外收入的增長，對公司整體的影響也是巨大的。
營收從不足1千億，在短短4年間，就跨越2千億。而且，是實打實的錢，企業的經營性現金流量淨額也是翻倍成長。
來源：wind
收購的好處，不止是單純的買入資產，擴大營收，而在於海爾擁有自己豐富的品牌矩陣。
海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA，使其同時在各大洲擁有了能讓消費者耳熟能詳、能夠信任的品牌，更藉由這些品牌原有的渠道，觸達到更多的消費者。
一直併購一直爽 但也有隱憂
持續的海外擴張並獲得成功，顯示出了海爾強大的整合能力，但也並非完美無瑕。
海爾這樣持續的併購，都是一些體量幾百億的大傢伙，消化起來當然不容易。
兩個公司主體想要融合，需要克服的是不同的管理文化、經營理念，雙方管理層的利益分歧等。
尤其是標的被收購時，往往也是自身經營陷入了一定困境，經營效率、盈利效率都不盡如人意。
當然，我們看海爾的報表，發現它在整合的過程中，沒有給主體的盈利能力造成太大的拖累，和上面經營性現金流量淨額的變化也可以互相印證。
2015年，海爾海外業務的毛利率是17.29%；2017年，整合完畢GEA後，海爾海外的毛利率是29.17%；此後海外的毛利率基本維持在25-28%之間，2018年收購Fisher&Paykel，2019年收購Candy，並沒有影響毛利率。
當然，毛利率高，不代表其他費用低，有沒有辦法一窺整合前後的真實淨利率呢？
看一下整體的淨利率，海爾十年來的淨利率水平，在5%-8%之間，波動並不算大，2016年相比2015年，也確實往下滑1%。好在此後，淨利率的水平基本維持在5-6%的水平上，沒有大幅下滑過。
海爾智家吃下了GEA和Candy等外企，對於自身的盈利能力影響非常有限。
那麼海爾的問題在哪呢？營運能力。
海爾智家的營業週期，明顯在2016年上了一個台階，從原先2個月存貨入庫賣出收回錢款，變成了將近3個月。
主要是公司的存貨週轉從2011年的30天，穩步增長到2020年的70天；應收賬款週轉天數影響倒是不大，在收購GEA的2016和2017升高後，快速回落到收購前的水平。
來源：wind
如果看淨營業週期就更明顯了，以2016為界，收購前後，從負到正。
來源：wind
淨營業週期一般用來衡量研產銷一體化企業的營運能力。
淨營業週期越短，公司的資產運營效率就越高，企業對上下游資金的佔用能力及自身資產的營運能力就越強。
公司工廠渠道遍佈全球，想再和以前一樣高效運轉，確實很難。
海爾智家的收購提高了營收，降低了營運能力，稍微慶幸的就是營收帶來的增長足夠大，使營運能力的下降還算是可控。
家電的天花板 已觸手可及了嗎
張瑞敏淡出後，海爾的未來更多還是要超越自己。
市場上對於家電行業有一些疑慮，因為家電這三四十年的發展，在國內已經從成長的科技行業，逐漸變成了一個成熟的行業。
空調、洗衣機、冰箱，每百户擁有數，不是接近一百就是已經超過一百，可以説需要的，都有了。
而且大家電的使用壽命很長，通常在10年左右，替換週期很久。
可以説，國內家電的內生增長已比較困難。
家電企業出海，就像近些年小米、OPPO等出海一樣，某種程度上説也是必然。
今天的海爾，不僅在中國，已經把白電市場開發到極致了，足跡還遍佈所有大洲。
按地理位置拆分一下海爾的收入，美洲637.05億元、歐洲165.13億元、澳洲59.79億元、南亞54.72億元、東南亞41.23億元、中東非12.06億元、日本36.13億元。
成熟市場佔海外收入的大多數，但是南亞（主要是印度）、東南亞（東盟）、中東非，合計收入僅有108億元。
這三個地方的人口接近兩個中國，未來的市場空間，仍是廣大的；南亞與東南亞的發展，也相對比較快速。
向新興經濟體市場繼續拓展，是海爾的一個方向。
更讓人覺得驚喜的是，海爾在成熟市場，也能靠着自己的競爭優勢，實現雙位數的增長。
在飽受疫情影響的2020年，美洲營收增長10%、澳洲增長12%、歐洲增長9%、日本增長11%。所以，海爾的增長真的到盡頭了嗎？真不一定。
海爾的另一個方向，是高端化、智能化。
卡薩帝，海爾旗下定位高端家電的品牌，2020年在高端大家電市場中佔據絕對領先地位，在高端市場冰箱、洗衣機、空調等品類的零售額份額都排在第一。
其中，就線下零售額而言，卡薩帝品牌洗衣機及冰箱在中國萬元以上市場的份額達到76.7%、37.1%，空調在中國一萬五千元以上市場的份額達到46.9%。冰箱、空調、洗衣機的線下市場均價達到行業均價約兩到三倍。
目前海爾高端品牌的滲透率仍然比較低。2020年卡薩帝品牌營收87億元，佔其國內收入的8%，但是卡薩帝的增速並不低，2020年同比增長17%。
可以説，家電領域的更新換代之路上，做高端化、智能化海爾已經有極大的競爭優勢。
在全球拼搏了這麼多年，海爾能超越的可能也只剩下自己了。
後張瑞敏時代，如何引領行業找到新的突破口，才應是海爾這類企業的首要目標。