開欄的話
遭遇疫情衝擊的文旅業正在平穩復甦。歷經數月的戰疫，文旅業危中尋機，加速供給側結構性改革。行業深層次變革正在生動上演。這些變革是如何發生的？對即將步入“十四五”時期的文旅業發展有何啓示？本週起，南方日報推出“疫後文旅變革訪談錄”欄目，我們將通過對話文旅大咖的方式，試圖找到新文旅的發展之路。
會計出身的羅乾國最近這半年多了幾個“新角色”：帶貨主播、銷售、活動策劃人……
他不曾想到，靦腆內向的自己，今天面對鏡頭也可以淡定自若，滔滔不絕。
“疫情改變了旅遊業，也改變了我。”
對於旅遊業而言，疫情衝擊來勢兇猛，但這未嘗不是一次自我救贖的轉機。
國慶中秋假期期間，身為廣東省旅遊控股集團有限公司（以下簡稱“旅控”）總會計師的羅乾國在自己的值班感想中提到，旅控9月份的酒店板塊營收同比增長8％，國內旅遊同比增長39%，均首次實現同比正增長，正常經營合併淨利潤首次實現扭虧為盈。
“思維轉變，產品轉型，渠道轉向。”這是親歷戰疫一線的羅乾國總結出來的“三轉”方法論，也是疫後文旅變革的有力註腳。
▶▷談直播帶貨
不怕“翻車”，把信心“打”出來
南方日報：疫情以來，旅遊業掀起了“直播帶貨”的熱潮，從老闆到員工，無不被捲入到這場洪流之中，有聲音説這是“趕鴨子上架”，不專業。您怎麼看？旅控“直播帶貨”的效果如何？
羅乾國：確實，連我這個做會計的都來搞直播了。以前主要跟報表、數字打交道，現在還要在鎂光燈下，對着鏡頭説話，一開始很不適應。但是慢慢就習慣了。
經驗都是慢慢積累的，羅永浩、吳曉波這些大咖也“翻車”過，我覺得不要怕“翻車”，怕丟臉，覺得我不是專業的就不做。要先做起來，積累經驗之後，才有優化的可能。
因為我們認為這是一個風口，既可以傳播我們的價值理念，強化品牌形象，也可以開闢一個重要的線上銷售渠道，所以我們要求旗下的酒店、旅行社都去直播。
影響比較大的一次是在4月25日，我們做了一場海陸空的3D直播，上百萬人（次）觀看，營收100多萬元。當時跨省、跨市遊還沒有恢復，但我們要率先行動，把恢復旅遊的信心“打”出來。
這也是學習的過程。我們在YY、抖音、虎牙、騰訊、看點、騰訊小程序、攜程、驢媽媽等多個平台上都試過，積累了很多經驗和教訓。付出還是有回報的，光直播這一塊，我們就收穫了2000萬元的增量。
▶▷談全員營銷
7000多人變“店小二”
南方日報：前段時間我們經常看到旅控刷屏，特別是花姐（旅控總經理黃細花），非常賣力，從賣月餅到賣房子。旅控全員營銷的戰略是何時開始的？效果達到了預期嗎？
羅乾國：對，花姐確實為旅控注入了一股新風。
面對疫情的衝擊，大家的共識是：我們要怎麼自救活下去？沒有客人來怎麼辦？還是按照原來的老路走肯定不行。
不換思想就換人，這是3月份集團領導班子定的調。我們必須先帶頭轉，用全員營銷的方式，打開私域流量的入口。從董事長到總經理再到普通員工，我們7000來人一下子變成“店小二”。到目前為止，通過全員營銷所帶來的營業額超3000萬元，這同樣是從市場上搶回來的一個增量。
人人都是銷售，有業績就獎勵。酒店客房是我們的主要產品，當時沒有客人來怎麼辦？我們先讓員工享受我們的產品，接着再發動親戚朋友來消費。當然，前提是產品是物美價廉的，當時的價格約為三四折的水平，所以很受員工和市民朋友的歡迎。
因為我們有13家酒店在廣州，所以我們首先要想辦法讓本地人來消費，這是一種自救的方式。先賣出產品，才能解決現金流的問題。
全員營銷的效果很明顯。黃金週前，集團上下動員銷售月餅，銷售量比去年同期增長60%，銷售額達3000萬元以上。
▶▷談模式創新
員工變一級分銷商，協同效應前所未有
南方日報：我們知道，受限於機制的慣性，國企可能很難一下子讓大家改變之前的工作習慣。要大家都來賣貨，這需要怎樣的激勵機制？
羅乾國：你説得沒錯。老實説，疫情之前，大家都處在各自的“舒適圈”。疫情的衝擊，讓大家都感到危機感和緊迫感，不得不動起來。
去年12月份，疫情來之前，我們上線了“東悦遊”線上分銷平台。簡單來説就是你分享給別人，有交易你就有佣金，直接回到你的賬上，你可以提現。這是我們創新的一個經營模式。
目前，東悦遊的平台已上架2000多種產品，分銷商已經超過2萬個。我們的員工就是一級分銷商，他們可以抽傭，多勞多得，也就是説除了工資之外，員工還多了一份銷售佣金，這是能夠激勵人的。
南方日報：我瞭解集團對下屬企業的考核，有時候不一定能夠做到正面驅動。比如有的人會為了自己的考核斤斤計較，會造成一定的內部競爭，這個問題存在嗎？是如何解決的？
羅乾國：這種情況在疫情發生前確實有。現在也有考核，但是大家不會為了完成而完成。比如有的員工做的工作可能不是賣出了多少貨所帶來的利潤，他在其他方面的貢獻我們視同利潤，我們就會在考核上給他加上，激勵他。
實際上量化考核是一個精細活，怎麼讓集團旗下所有的企業往一個方向使勁，一致服務好客人，這必須有一個統一的量化標準。比如直播的商品是什麼價，必須要服從集團的安排。這種協同效應是前所未有的。
南方日報：旅控給人的印象是一搜旅業“大船”，可能在應變突發狀況的時候，它的反應不會很快，相對民營企業而言，或許靈活性不那麼強。經過這一戰，應變能力會有所提升嗎？
羅乾國：這次的疫情和非典不同，時間跨度長，而且不太穩定，時有反覆，所以我們要提高隨機應變的能力，隨時調整我們的經營策略。
我舉個例子，今年2月份，我們感覺到上半年會受疫情較大的打擊，入住率下滑，剛好可以趁着客人少時進行裝修改造。所以我們要求下屬企業提速，裝修改造要在上半年完成。
▶▷談個人感受
這是一次策動全員轉型的良機
南方日報：在疫情的衝擊下，文旅行業發生了深層次的變革，這種變革可能還將持續下去。您在這場戰疫中最大的感受是什麼？
羅乾國：今年一位互聯網企業大佬在新年賀詞裏反覆提到一個詞：躬身入局，我深有體會。你很難想象我一個會計怎麼當銷售吧？這個過程其實很重要，只有當你親身經歷了，才會發現問題，找到解決問題的辦法。比如我們做外賣，白天鵝賓館的沙琪瑪很受歡迎，鏈接一放上來很快搶光了。但是配送問題怎麼解決？為了一塊48元的沙琪瑪，讓消費者跑到白天鵝賓館，客人心裏就會不舒服。我還試過假扮客人網上下單，但遲遲沒有收到貨，要等我打電話過去催。後來我很嚴肅地批評了他們，一定要把用户體驗放在第一位。
現在回頭來看，疫情對我們而言是一次機遇，策動全員轉型的良機。經過這一役，我們感受到了前所未的凝聚力，前所未有的協同力，大家是齊心協力的。大家目標只有一個，就是如何將好產品賣出去。
南方日報記者 周人果
策劃統籌 周人果 伍青 張西陸
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