價格戰｜如何打出高質量的價格戰？
文 | 中童傳媒特約撰稿人 劉春雄
如果認為價格戰是沒有技術含量的弱智營銷，這種想法本身就有點弱智。一個不爭的事實是：那些以價格戰著名的中國企業，在產業發展過程中基本上都是最後的勝利者。
認為價格戰是低水平的營銷，這是清流思維；認為價格戰不賺錢，這是簡單思維。敢於發動價格戰，打出高水平的價格戰，並在價格戰中賺錢，這是戰略思維。
價格戰不是誰都能玩的。如果不是行業巨頭，發動價格戰也沒人應戰，也不會改變行業的價格體系。能夠發動價格戰，能以價格戰改變價格體系，並最終改變行業格局，這樣的價格戰為什麼不能打？
除了價格比別人低，什麼配合措施都沒有，這是處於生存邊緣者經常玩的把戲，這種行為不能稱之為價格戰。單方叫陣，沒人應戰，自己跟自己玩，這種做法不是價格戰。如果以這種思維想象行業龍頭的價格戰，那麼就犯了“以已之心，度人之腹”的錯誤。
那些打贏了價格戰的行業巨頭，往往寧願被社會誤解，也不願意透露打贏價格戰的真諦。只要能夠享受勝利成果，被社會誤解又算什麼？被專家們貶低又如何？
一場好的價格戰，既能擴大市場份額，又能清理門户，還能賺得免費的廣告，同時還能贏利。然而，把大眾認為簡單的價格戰打出技術含量，卻是並不簡單的事情。
價格戰贏利模式之一：“未來銷量”式價格戰
打價格戰之初是賠錢的，打贏了價格戰就賺錢了。賺錢的關鍵在於“未來銷量”，所以稱之為“未來銷量”式價格戰。
經典案例：白象
20世紀90年代中期，白象崛起之初，當時方便麪的利潤很高，主流產品是70g/袋的包裝。白象開發出一款100g/袋的產品，投放山西市場。白象100g/袋的價格僅僅比對手70g/袋的產品高一點，價格非常有競爭力。
試想，重量差別這麼大，價格僅僅差那麼一點點，無論對誰都有吸引力。但是，按照白象當時的成本結構，這種價格是不賺錢的。為什麼不賺錢呢？因為白象當時的產量比較低，固定成本比較高，較高的固定成本分攤到較低產量，成本當然很高。
然而，白象最終賺錢了。因為價格戰，使白象的銷量急劇擴大，迅速成為山西擁有最大銷量的企業。以擴大後的銷量分攤固定成本，成本結構發生了根本性的變化。
在價格戰過程中，競品不敢應戰，因為如果應戰，實際上是拿100g/袋的包裝與自己的70g/袋的包裝競爭，打垮的不是白象，而是自己賺錢的老產品。
點評
白象的價格戰，技術含量有三點：
1.白象開闢了一個新的產品包裝和價格區間，價格戰不影響自己的老產品；
2.對手不敢輕易應戰，對手如果應戰，是在“新老產品互搏”，損已不損人；
3.以“未來銷量”為現在定價，即以價格戰成功後的銷量給成功前定價。只要打贏了價格戰，銷量上升了，成本結構一定發生變化。
國美的價格戰也屬於此種模式。在國美虧損時，黃光裕還在堅持做兩件事：一是快速擴張；二是打價格戰。快速擴張，就是用未來銷量支持打價格戰。
這種價格戰的技術含量在於：成本結構是動態變化的，價格戰的目標就是要通過市場份額的改變，來改變成本結構。
這種價格戰應關注點是，如果以靜態成本看待價格戰，那麼銷量越大，虧損越多。很多企業正是因為按照靜態成本計算，因而不敢打價格戰。
價格戰贏利模式之二：結構性價格戰
只有價格可比，才有價格戰；要價格可比，必須產品可比；產品可比，一定是同質化產品。所以，價格戰實際上是同質化產品之戰。
經典案例：火腿腸行業
火腿腸價格戰之初，春都是第一品牌，雙匯是第二品牌，春都的銷量比雙匯大。價格戰開打之初，雙方的產品結構差不多。在那個供不應求的年代，誰有心思去做產品結構？規模是第一位的。
1997年亞洲金融危機後，所有火腿腸的主流產品價格和質量急劇下降。最初的價格下降，損失的是利潤。價格下降到一定階段，開始出現虧損。虧損的價格戰怎麼打？
春都的做法是不打價格戰，因為它的品牌比雙匯厲害。
雙匯的做法是繼續打價格戰，但同時推出毛利很高的新產品“王中王”。這個產品推出很艱難，為此，幾乎把整體營銷隊伍，從副總到業務員進行了整體更替，結果是高端產品佔比急劇提高。雙匯再用“王中王”獲得的利潤支持普通火腿腸打價格戰，逼着春都不得不應戰。
春都當時面臨兩個選擇：如果不應戰，市場份額下降；如果應戰，利潤下降。春都最初選擇了不應戰，結果銷量下降；後期開始應戰，結果市場份額和利潤同時下降。最後，一個開創了行業的行業龍頭幾乎消失了。
點評
殺敵一千，自損八百。這是很多人對價格戰的直觀認識，事實也確實如此。因為以“清理門户”為目標的價格戰，要讓對手退出市場，沒有“自損八百”的勇氣是不行的。
那麼，在“自損八百”的同時怎樣才能不輸掉價格戰呢？
關鍵是創造贏利的產品，以贏利產品的利潤支持虧損產品打價格戰。
在價格戰中，哪些產品能夠記得呢？一是高端產品。因為高端消費者對價格不敏感；二是小批量產品羣。因為銷量小，不受對手關注，所以能夠享受高毛利；三是差異化產品，沒有可比價格。
雙匯打贏價格戰的技術含量在於：規模分攤成本，結構產生利潤。行業成長期，毛利很高，規模是第一位的。行業成熟期，“規模優勢”可能變成“規模包袱”，即規模越大，虧損越多。解決的思路就是用結構創造打價格戰的空間。
點個在看，2020發大財